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Controller magazin
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Das System wäre evolutionär steuerbar
durch die beiden akt iven Kompetenz-
Variablen, revolutionäre Veränderungen
wären am ehesten durch Veränderun–
gen bei der kritischen (gefährlichen) Va–
riable Selbstvertrauen denkbar Hier ist
aufgrund der vielen, im vorhinein schwer
durchschaubaren Rückwirkungen Vor–
sicht geboten, der „Schuss" kann bei der–
artigen „revolut ionären" Veränderungen
sozusagen leicht nach hinten los gehen.
Dur ch d i esen Ana l y ses ch r i t t w i r d
deut l ich,
- wie dynamisch sich Veränderungen
ausbreiten (wie träge oder kritisch
das System ist);
- ob und durch welche Variablen es
steuerbar ist und
- wie die Steuerungs-Charakteristika
der Variablen einzuschätzen sind.
K o n s e n s M a t r i x
S y s t e n M o d e l
1
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W i r k u n g v o n ^ a u f —
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Bürogröpe u . A t t r a k t i v i
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Auss t r ah l unqgsk r a f t
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Anzahl Kunden
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PS
Q x l O O
333 290 185 85 229 203 100 130 23 300 288 222 81 85 81 171
:
^
)
KOP t EREN
Hinzu kommen für jedes der 43 farbl ich
unterschiedlich gekennzeichneten Felder
spezielle weitere kybernetische Charak–
teristika, die bei der Entwicklung der
Strategie genutzt werden.
Allerdings sind die Ergebnisse unseres
Beispiels nicht korrekt. Warum nicht?
Nun, wei l der Variablensatz zu klein ist
und die Kri terienmatrix deut l ich machen
würde, dass wicht ige Dimensionen feh–
len. Für das Verständnis des Modells ist
dieser vereinfachte Fall jedoch nützl ich.
Betrachten wi r im Folgenden nun ein
echtes Model l .
Es stammt aus einer Start-Up-Beratung
bei einer Beratungsfirma, die 1997 ge–
gründet wurde. Die Frage bzw. das zu
lösende Problem lautete
„an we l che n
Bere i chen mü s s e n wir ans e t z en , um
e ine gut e Entwicklung in d e n näch–
s t en Jahren zu erreichen".
Der Variablensatz umfasste 35 Variablen:
von der Führungsqualität und Zielklarheit
über die Bürogröße und IT-Qualität zu
Prozessvar i ab l en wi e Qua l i t ä t der
Acqu i s i t i on und Abw i c k l ung sowi e
Aspekten wie Zeitdruck und Ausmaß an
Dienstreisen.
Die Einflussmatrix zeigt in dem ausge–
wähl ten Ausschni t t Zusammenhänge
zwischen den ersten 16 Variablen. Ins–
gesamt stellten
die
Mi tarbei ter
bei
ca.
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s
K o n s e n s M a t r i x
S v i s t e n n o d e l 1 : UB c a
l i f ö s a i ' i t z a h l
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Q-Uert
Passiv
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30
_ ! 0 _
===
I
1000 mögl ichen Zusammenhängen ca.
300 tatsächliche Zusammenhänge fest.
Darunter 19 sehr starke Zusammen–
hänge und über 100 starke Zusammen–
hänge. Dennoch war das System ver–
gleichsweise noch unterdurchschni tt l ich
vernetzt (44 % unter dem Durchschnitt).
Dementsprechend liegt das System rela–
t i vwe i t unten l inks, die potentiel le Dyna–
mik des Systems scheint deudich be–
grenzt. Ein rapides Wachstum ist hier
kaum zu erwarten. Bezüglich der Steuer–
barkeit sind zunächst zwei Feststellun–
gen zu treffen:
1. die gute Nachricht: das System ist
steuerbar.
2. die schlechte Nachricht: es finden sich
ca. 10 Lenkräder (10 aktive Varia–
blen - oben links).
Was ist in dieser Situation zu tun? Zu–
nächst sind die aktiven Variablen 1,24,2,
6 etc. auf ihren aktuellen Zustand und ihre
Entwicklungsrichtung hin abzuklopfen.
Die Frage lautet: welche der starken Ein–
flussfaktoren wi rkt heute negativ auf die
Entwicklung ein. Was sind dami t die
Engpassfaktoren, also diejenigen Fakto–
ren, die das Wachstum am stärksten
behindern?
Im Untersuchungsfall verblieben
von d e n
10 Faktoren 3 Engpassfaktoren.
Dami t
er folgte eine starke
Komp l e x i t ä t s –
redukt ion:
aus ursprüngl ich 33 Fakto–
ren stellten sich 10 als besonders einfluss-
611