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C o n t r o l l e r
magazin 6/02
Dies führt uns bereits zur Frage: „Wer ist
dagegen und warum?" Dies können so–
wohl die bereits erwähnten Mi tbewerber
als auch ganz andere Personen sein: der
Lebenspartner, die Kinder. Hier wi rd
schnell deut l ich, dass der Kontext - aus
ganz anderen Bereichen stammende Fak–
toren - in den Entscheidungsprozess mi t
einzubeziehen sind.
Während diese ersten Fragen sehr stark
auf das Problem und mögl iche Maßnah–
men fokussieren, zielen die nächsten drei
Fragen auf das übergeordnete Gesamt–
system, in welchem das Problem zu be–
heben ist: „Was muss erhal ten werden?".
Was darf durch den Aufstieg im System
„Unternehmen" nicht gefährdet werden:
die Leistungskraft der Firma, der Um–
satz, der Gewinn, das Image wären ent–
sprechende Faktoren.
Wovon lebt das System: die Erfüllung
von Kundenwünschen, die Zahlungs–
ströme, die Mot ivat ion der Mitarbeiter.
Was macht seine Eigenart aus? Was ist
das ganz Besondere an diesem Unter–
nehmen? Wodurch unterscheidet es sich
von anderen Unternehmen? Ist es beson–
ders technologieor ient iert , besonders
bürokratisch oder gar unbürokrat isch bis
hin zum Chaotischen.
Die Diskussion und Beantwortung dieser
Fragen kann leicht bis zu 200 Faktoren
erbringen, die hierbei von der Problem–
lösegruppe genannt werden. Eine solche
Gruppe sollte nicht weniger als sieben
Teilnehmer aufweisen, die aus unter–
schiedl ichen Unternehmensbereichen
stammen sollten.
2. Der Variablensatz oder die
Clusterung der Einflussfaictoren
Viele der genannten Einflussfaktoren wei–
sen untereinander eine hohe Ähnlichkeit
auf, so dass unterschiedliche Begriffe un–
ter Oberbegriffen zusammengefasst wer–
den können. Dadurch reduziert sich der
Variablensatz auf 20 bis 50 Variablen.
Das ist der Erfahrungswert der Vesterschen
Analysen, entspricht aber auch unseren
eigenen Projekterfahrungen.
Bei der Definition ist es wicht ig, die Varia–
blen gut, und das heißt detailliert zu be–
schreiben, da im Anschluss immer wie–
der darauf zurückgegri ffen wi rd. Nur
allzu oft ist festzustellen, dass gleiche
Worte von verschiedenen Personen sehr
untersch i ed l i ch verstanden werden.
Pau s en l o s e s ane i nander Vorbeireden
ist die Folge,
der durch die sorgfältige
Var iablendef ini t ion entgegengewi rkt
wi rd.
Ein typisches Beispiel für die Definition
von Führungsqual ität - aus einem unse–
rer Fälle - lautet: Fähigkeit,
- s t r a t eg i sch zu denken und zu
handeln,
- Mi tarbei ter zu führen,
- Vorbi ld zu sein.
Sorge dafür zu tragen, dass
- Ziele definiert sind,
- Korrekturmaßnahmen eingeleitet,
- Regelungen vereinbart sind.
D. h., dass hier sechs Einzelfaktoren zu–
sammengefasst wurden.
3. Die Kriterienmatrix oder „ist der
Variablensatz systemtauglich"
Nachdem all die genannten Einflussfak–
toren erfasst und verdichtet wurden, stellt
sich die Frage, ob diese Variablen tatsäch–
l ich in der Lage sind, ein reales System
abzub i l den . Hier für wu r de mi t der
Kr i ter i enmat r i x ein I ns t rumen t ent–
wickelt, welches sukzessive überprüft, ob
- die verschiedenen Lebensbereiche
eines Systems (man könnte auch
sagen die verschiedenen fachdiszi-
pl inären Sichtweisen wie Ökonomie,
Soziologie, Technik, Psychologie,
Ökologie etc.) berücksichtigt wurden;
- die energetische, stoffliche und infor–
mationel le Dimension vertreten sind;
- ob Struktur und Flussvariablen ent–
halten sind.
Wi cht ig ist festzuhal ten, dass durch
diese Kriterienmatrix sichergestellt wi rd,
dass das reale System - wenn auch nur
unscharf - so doch ganzheitl ich, also in
seiner Ganzheit erfasst wi rd.
Die später folgende Rollenverteilung kann
nur dann korrekte Aussagen liefern, wenn
die Systemrepräsentat ivi tät sicherge–
stellt ist.
4. Die Einflussmatrix oder wie sensi–
tiv reagieren Faktoren auf Einflüsse
Mi t der Einflussmatrix kommen wi r zu
dem Tei l, der dem sogenann t en
Sensi t ivi tätsmodel l lange Zeit seinen
Namen gegeben hat. Es geht dabei um
die Frage, wie die gesammelten Varia–
blen zusammenhängen, genauer gesagt,
wie sensibel Variablen auf Veränderun–
gen anderer Variablen reagieren.
Dem Prinzip der Unscharfe (Fuzzy Logic)
folgend werden hier - in der ersten An–
näherung an die Zusammenhänge -
vier
Fälle unt er s ch i eden:
- eine Variable verändert sich, bei ei–
ner anderen Variable ändert sich
nichts: kein Zusammenhang (0);
- eine Variable verändert sich, bei ei–
ner anderen Variable kommt es zu
geringen (unterproportionalen) Ver–
änderungen: schwacher Zusammen–
hang (1);
- eine Variable verändert sich, bei ei–
ner anderen Variable kommt es zu
einer starken (proportionalen) Ver–
änderung: starker Zusammenhang
(2);
- eine Variable verändert sich, bei ei–
ner anderen Variable kommt es zu
einer sehr starken (überproporrio-
nalen) Veränderung; sehr starker Zu–
sammenhang (3).
Betrachten wi r das Eingangsbeispiel „Auf–
stiegschancen eines Controllers". Aus den
genannten Faktoren werden für das Bei–
spiel fünf Variablen ausgewählt, deren
Zusammenhänge im folgenden unter–
sucht werden sollen:
1. fachliche Kompetenz
2. soziale Kompetenz
3. Selbstvertrauen
4. Konkurrenz der Kollegen
5. Aufstiegsgeschwindigkeit.
Beginnend bei der Variable 1 stellt sich
die Frage, wie sich eine Erhöhung der
fachlichen Kompetenz auf die Variable 2
„soziale Kompetenz" auswirkt. Nachdem
hier kein bzw. kaum ein Zusammenhang
festzustellen ist, würde eine 0 vergeben
werden.
Die Einwirkung auf Variable 3 „Selbstver–
trauen" ist demgegenüber deutlicher und
liegt bei 2.
EflflilFliyigsDmilpisx
K o n s e n s n a t r i x
W i r k u n g u o n ^ a u r - * -
1
1
f a c h i . Konpe t enz
X
2
s o z i a l e Kompetenz
X
3
S e l b s t v e r t r a u e n
X
K o r b u r r e n z and . MA
X
5
A u f s t i e g s g e s c h u i n d g b e i
X
609