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magazin 6/02 - Peter Schuster / Daniela Mähler
seitig aus. Besonders stark ausgeprägt
ist dieser Zielantagonismus zwischen der
Erfolgsermitdungs- und Koordinations–
funkt ion, den beiden Haupt funkt ionen
der Verrechnungspreise.
Die Wahl des Verrechnungspreistypus
hängt dami t auch im wesendichen da–
von ab, weicher dieser beiden Funktio–
nen größere Bedeutung zugewiesen wi rd.
3. TYPEN VON VERRECHNUNGS–
PREISEN
3
.1
Kostenorientierte Verrechnungs–
preise
Verrechnungspreise auf Basis der Kosten
der erstellten internen Leistung werden
in der Praxis am häufigsten verwendet.
Sie umfassen eine relativ heterogene
Menge unterschiedlicher Verrechnungs–
preistypen, näml ich auf Basis von:
(a) Istkosten oder Standardkosten,
(b) Grenzkosten oder Vollkosten,
(c) Kosten oder Kosten „plus" Aufschlag.
(a) Is tkos ten oder Standardkos ten
Verrechnungspreise auf Istkostenbasis
führen zu einer exakten Abdeckung der
jeweils angesetzten Kosten(-arten) beim
abgebenden Bereich. Das Risiko von
Kostenschwankungen trägt dabei aus–
schließlich der beziehende Bereich (z. B.
UnWirtschaftl ichkeiten). Bei Standard–
kostenbasis werden genau die Plankosten
(auf Basis Standardkosten) abgedeckt,
so dass tendenziell der abgebende Be–
reich einen Anreiz zur wirtschaft l ichen
Erstellung der Leistung erhält. Hierbei
kann jedoch der leistende Bereich seine
bessere Kenntnis der wi rkl ichen (erwar–
teten) Kosten zu Lasten des empfangen–
den Bereichs nutzen. Erfolgt die Festle–
gung der Standardkosten hingegen von
der Zentrale, wi rd diese wieder in das
Tagesgeschäft integriert, aus dem sie sich
durch die Dezentralisierung von Entschei–
dungen zurückziehen wol l te.
(b) Grenzkosten oder Vol lkosten
Die Verwendung von Grenzkosten führt
(zunächst bzw. scheinbar) zur Erfüllung
der Koordinat ionsfunkt ion bei häuf ig
nicht erbrachter Funkt ion der Erfolgs–
ermi t t lung (zu niedriger Erfolgsausweis
des abgebenden Bereichs, zu hoher des
empfangenden Bereichs). Bei Kapazitäts–
knapphei t müssten
darübe r h i nau s
Opportuni tät skos ten
ermi t tel t und an–
gesetzt werden. Die Grundidee der Voll–
kosten-Verrechnungspreise besteht in der
Überlegung, dass die gesamten Kosten
abgedeckt werden sollen. Bezüglich der
Gewinnauftei lung durch die Transaktion
führen aber auch diese Verrechnungs–
preise zu einer wi l lkür i ichen Auftei lung
des Gesamtgewinns auf die beitragen–
den Bereiche. Außerdem sind die grund–
sätzl ichen Schwier igkei ten von Voll–
kosten für kurzfristige Entscheidungen
enthal ten, besonders problemat isch ist
die Tatsache, dass aus (umgeschlüsselten)
Fixkosten nun durch diese Verrechnungs–
preise plötzl ich variable Kosten werden.
(c) Kosten oder Kosten „plus" Aufschlag
Die wesen t l i che Mo t i v a t i o n , einen
Gewinnaufschlag zuzulassen, kommt aus
der Er fo l gsermi t t l ungs funk t i on. Das
Hauptproblem dieses Vorgehens besteht
in der Höhe des „angemessenen" Gewinn–
aufschlags. Denkbar sind z. B. ein be–
st immter Prozentsatz der Kosten, eine
angemessene Verzinsung des eingesetz–
ten Kapitals oder ein Verhandlungsergeb–
nis zwi schen den Berei chen, leder
Gewinnaufschlag ist letzti ich aber wi l l–
kür l ich und diese Verrechnungspreise
führen häuf ig nicht zu Erfül lung der
Koordinat ionsfunkt ion.
3.2 Marktorientierte Verrechnungs–
preise
Eine weitere Mögl ichkei t der Festlegung
von Verrechnungspreisen besteht darin,
denjenigen Marktpreis als Ausgangsbasis
zugrunde zu legen, der für eine Leistung
am Markt existiert, die der innerbetrieb–
lichen Leistung äquivalent ist.
Zur Verwendung eines marktor ient ierten
Verrechnungspreises müssen u. a. fol–
gende Bedingungen beachtet werden: es
muss überhaupt ein Markt für diese
Leistung existieren und ein einheidicher
Marktpreis identifizierbar sein.
Ein Vortei l dieses Verrechnungspreis–
typus ist die geringe Manipul ierbarkei t,
da er nicht von den (besseren) Informa–
t ionen der Bereichsmanager abhängt,
sondern eine „objekt ivierte" Größe dar–
stellt. Er ist außerdem aus steueriicher
Sicht am ehesten zur Lösung des Gewinn–
auftei lungsproblems rechUich selbstän–
diger Unternehmen anerkannt. Er erfüllt
i.
A. die Erfolgsermittlungshankrion (un–
verzer r te, aussagekräf t ige Bereichs–
gewi nne) gu t , aber häu f i g die
Koordinat ionsfunktion nicht.
Die Problematik dieses Typs von Verrech–
nungspreisen liegt eher in zwei Dingen:
1. die Best immung der einhei t l ichen
Marktpreise (oft sind die externen
Lei–
stungen nicht vol lständig geeignet,
die
internen Leistungen ersetzen zu können)
und 2. die Best immung der Marktpreise
macht , z. B. wegen Rabatten, Preiszu–
geständnissen nach Fristigkeit der Ab–
nahmeverträge, Schwierigkeiten.
Es empf iehl t sich daher, verschiedene
Modi f ikat ionen des Marktpreises vorzu–
nehmen. Der Marktpreis kann modi f i–
ziert werden, indem die kostenmäßigen
Synerg i eef fek te (z. B. en t f a l l ende
Market ingkosten des abgebenden Be–
reichs) einer internen Lieferung (ggü .dem
Bezug/Absatz v om / am Markt) in Abzug
gebracht werden. Eine häufige Modifika–
t ion ist folgende:
Marktpreis der internen Leistung
- Absatzkosten
- Versandkosten
- entfallende Market ingkosten
- kalkulatorische Zinsen auf Forderungen
-t- innerbetriebl iche Transportkosten
= Verrechnungspreis
Bei der o. g. Lösung entspricht der Ver–
rechnungspreis dem Grenzpreis des lie–
fernden Bereichs, d. h. der gesamte Vor–
tei l aus der internen Leistung entsteht
bei dem beziehenden Bereich.
Eine alternative Mögl ichkei t wäre, den
Ma r k t p r e i s um die en t f a l l enden
Beschaffungsnebenkosten zu erhöhen.
In Analogie zum obigen Schema ent–
spricht dieser Verrechnungspreis dann
den Grenzkosten des beziehenden Be–
reichs, der gesamte Vorteil aus der inter–
nen Leistung entsteht beim liefernden
Bereich.
Eine Zwischenlösung stellt die gleich–
mäßige Auf tei lung der gemeinsamen
Vorteile bei interner Lieferung oder eine
Kombinat ion der beiden obigen Metho–
den dar.
3.3 Verhandlungsorientierte Ver–
rechnungspreise
Die Unternehmenslei tung kann schließ–
lich auch auf die Fesdegung von Verrech–
nungspreisen verzichten und den Berei–
chen freistellen, wie sie zu für alle betrof–
fenen Bereiche akzeptablen Verrech–
nungspreisen kommen. Diese sind dann
das Ergebnis von Verhandlungen zwischen
den Bereichen, die mi t der internen
Leistung zu tun haben.
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