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Controller magazin 6/02
Organisations–
form
Verantwortlichkeit/
Entscheidungsbefugnisse
Instrumente zur
Leistungsbeurteilung
Cost Center
Kosten (Effizienz der
Leistungserstellung soll
gemessen werden); typisch in
Produktions- oder
Servicebereichen.
Analyse der
Kostenabweichungen
Expense Center
Ausgaben (die zur Erstellung
einer betreffenden Leistung
getätigt werden), gemessen
über Budgets; häufig im
Bereich F& E oder Marketing.
Budgetkontrolle
Revenue Center
Erlöse (ohne Kosten, die in
anderen Verantwortungs–
bereichen verursacht werden),
selten in reiner Form zu
finden; z.B. im Marketing–
bereich
Analyse der
Erlösabweichungen
Profit Center
Gewinne (Kosten und Erlöse);
lediglich Investitions- und
Finanzierungsentscheidungen
bleiben der Untemehmens-
zentrale vorbehalten
Analyse der Kosten-,
Erlös- und Deckungs–
beitragsabweichungen,
zusätzl. ggf. ROI ,
Residualeinkommen,
EVA (Economic Value
Added)
Investment Center wie Profit Center, aber auch
über Finanzierungs–
entscheidungen
ROI (Retum on
Investment),
Residualeinkommen,
EVA
2. FUNKTIONEN VON VERRECH–
NUNGSPREISEN
2.1 Erfolgsermittlungsfunktion zur
Beurteilung des Gewinnbeitrages der
Bereiche
Verrechnungspreise sind in dezentralen
Unternehmensorganisat ionen notwen–
dig, um den Erfolg der einzelnen Unter–
nehmensbereiche ermi t teln und beur–
teilen zu können, wenn Leistungsver–
flechtungen zwischen diesen Bereichen
bestehen.
Die sich bei der Zugrundelegung der
Ver rechnungspre i se
ergebenden
Bereichsgewinne des abgebenden sowie
des empfangenden Bereichs sollen aus–
sagekräftig sein, denn der Verrechnungs–
preis stellt einerseits den Erlös des ab–
gebenden wie auch die Einstandskosten
des beziehenden Bereichs dar und beein–
flusst somi t die Ausweisung der Gewinn–
bzw. Verlustbeiträge dieser beiden Be–
reiche. Da die Bereichserfolge die Grund–
lage für Entscheidungen der Bereichs-
wie auch der Unternehmenslei tung sind
(z.B. über strategische Maßnahmen oder
Mi t tel zutei lungen) und da auch die
Le i s t ungsbeur t e i l ung (ggf. Gehal ts–
bestandteile wie Prämien etc.) auf der
Grundlage von Bereichsgewinnen er–
folgen kann, sind nach der Erfolgs-
ermi t t lungshtnkt ion der Verrechnungs–
preise diese so festzulegen, dass sie zu
aussagekräftigen Bereichsgewinnen füh–
ren.
2.2 Koordinationsfunktion zur Verhal–
tenssteuerung der Bereichsmanager
Verrechnungspreise sollen das Handeln
und die Entscheidungen der Bereiche be–
einflussen: Bereichsleitern wi rd der Anreiz
gegeben, durch ihre autonomen Entschei–
dungen ihren Bereichsgewinn zu maxi–
mieren, d. h. Entscheidungen im Sinne
ihres Bereiches zu treffen. Nicht notwendi–
gerweise müssen diese (aus Bereichssicht)
„opt imalen" Entscheidungen auch zu den
aus Unternehmensgesamtsicht „optima–
len" Entscheidungen führen, d. h.
e s kann
Ent sche idungen geben , die aus Sicht
de s Bereichs zwar als günst ig, aus Unter–
nehmensge samt s i cht aber als ungün–
stig zu werten sind.
Mi t Hilfe von Verrech–
nungspreisen kann auf die dezentralen
Entscheidungen Einfluss genommen wer–
den, i ndem die Verrechnungspreise
sicherstellen, dass die aus Bereichssicht
sinnvollen (d. h. optimalen) Entscheidun–
gen deckungsgleich mi t den Entscheidun–
gen sind, die die Zentrale treffen würde,
hätte sie alle Informationen (der Bereiche).
Hierbei wi rd die
Koordinationsfunktion
der Verrechnungspreise
verfolgt.
2.3 Sonstige Funktionen
Neben den Hauptaufgaben von Verrech–
nungspreisen, der Erfolgsermittlung und
der Koordination können Verrechnungs–
preise eine Reihe von weiteren Funktio–
nen erfüllen.
Zu diesen Funktionen gehören:
- Kalkulation zur Ermi t t lung von Ent–
scheidungsgrundlagen für die Zen–
trale, wenn Leistungen mehrere selb–
s tänd i ge Unternehmensbere i che
durchlaufen;
- Preisrechtfertigung gegenüber Drit–
ten und öf fent l ichen Regierungs–
behörden;
- Vereinfachung durch Verwendung
normal isierter Größen als Planwerte.
2.4 Asymmetrisch verteilte Infor–
mationen, Zielkonflikte und Ver–
rechnungspreise
Problematisch für die Best immung der
Verrechnungspreise ist die Tatsache, dass
es
wede r d e n „richtigen" no ch e i nen
„gerechten" Verrechnungspre i s
gibt
Die meisten Modelle zur Verrechnungs
Preisbest immung gehen von symme
frisch vertei lten Informat ionen aus, d. h
es wi rd unterstel lt, die Unternehmens
zentrale besitze die gleichen Informat io
nen wie die entscheidenden Unterneh–
mensbereiche und könnte somi t das
Koordinationsproblem selbst lösen. In der
Untemehmenspraxis wi rd dies aber re–
gelmäßig nicht der Fall, sondern die
Bereichsleiter werden besser informiert
sein. Diese asymmetrisch vertei lten In–
format ionen haben zur Folge, dass die
Bereichsleiter nicht an ihren tatsächli–
chen Leistungen, sondern anhand von
Surrogaten wie z.B. dem Bereichsgewinn
beurtei lt werden und dass sich somi t die
Ziele der Bereichsleiter zwangsläufig von
denen der Untemehmenszentrale unter–
scheiden. Darüber hinaus stehen die ver–
schiedenen Funkr ionen von Verrech–
nungspreisen häufig zueinander in Kon–
kurrenz bzw. schließen sich sogar gegen-
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