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Controller magazin 6/02 - Frank Broetzmann / Karsten Oehler
l ung
formel technisch zu hinterlegen?
Auch der Statistik bzw. dem Data Mining
muss hier zurzeit noch eine klare Absage
erteilt werden. Die Wirkungsbeziehungen
sind so vielfältig, dass hier ein Einsatz
kaum in Frage kommt .
Bewährt hat sich hingegen der
Ansatz ,
Ur s a c h e -Wi r kun g s b e z i e hun g e n mi t
Wirkungsstärke (z. B. von - 1 0 bi s -
H
10 )
und eventuel ler Zei tversetzung anzu–
geben. Diese Methode entstammt zwar
dem „System Dynamics Ansatz", ist je–
doch von Probst und Gomez „manage–
ment taugl ich" aufbereitet worden. Da–
mi t besteht die Stärke, die Einflussnahme
über die Ursachen-Wi rkungsverknüp–
fungen auch kumulat iv sichtbar zu ma–
chen, ohne Anwender model l ierungs–
technisch zu überfordern. Als Werkzeug
kommt die Einflussmatrix mi t einer Port–
folio-Darstellung zum Einsatz (vgl. Abb.
5). In der Balanced Scorecard werden
diese Zusammenhänge als Fundament
des Zielsystems verwendet. In der REBS
wi rd die Ursachenwirkungsmodel l ierung
auf Risiken (Risiken auf Risiken und Risi–
ken auf Ziele) ausgedehnt. Über Zukunfts–
projekt ionen, einem Werkzeug aus der
Szenar i o t echn i k , we r den mög l i che
kumul ierende und sich ausschließende
Risiken beschrieben. '
Es sind diverse Systeme speziell für die
Balanced Scorecard im Einsatz. Zum Teil
sind diese Systeme durch das Balanced
Scorecard Collaborative, einem Unterneh–
men von Kaplan und Norton, zertifiziert.
Diese Zertifizierung stellt einen Mindest–
standard dar, der jedoch nur auf eine
standardisierte Begrifflichkeit abstellt. Zur
Einbindung des Risiko-Aspekts ist jedoch
eine entsprechende Flexibilität unabding–
bar. Daneben ist unbedingt auch die Inte–
gration mi t anderen Steuerungsteilsyste–
men zu berücksichtigen. So verändert
sich zum Beispiel auch der Budgetie–
rungsprozess, da die Initiativen einen star–
ken Einfluss auf die Budgetierung haben.
Hyperion stellt z. B. in diesem Bereich
eine umfassende Werkzeugsammlung
bereit, mi t der die entsprechenden Pro–
zesse branchen- und unternehmens–
spezifisch unterstützt werden können.
Als t echno l og i sche Basis ist eine
skalierbare Web-Anwendung zu empfeh–
len, da zwar in der Regel pi lotierend ge–
startet wi rd, im Laufe einer unternehmens–
wei ten Einführung aber prakt isch das
gesamte Unternehmen mehr oder weni–
ger in diesen Prozess eingebunden wi rd.
7. Ausblick
Die REBS unterstützt den gesamten
Risikomanagementprozess im Unterneh–
men. Durch die Integration des Risiko–
managements in die Balanced Scorecard
wi rd die Effektivität der Planungs- und
Steuerungsprozesse im Unternehmen
insgesamt nachhal t ig erhöht. Auf der
einen Seite werden die Risiken der Stra–
tegien sichtbar und dami t steuerbar Auf
der anderen Seite werden Die Risiken
dor t „control led", wo sie sachgemäß hin–
gehören: bei den Verantwortl ichen der
Umsetzung. Dami t eröffnet die Risk
Enhanced Balanced Scorecard die Mög–
l i chkei t , ein systemat isches Risiko–
management in ein wer tor ient ier tes
Füh r ungskonzep t daue r ha f t einzu–
binden.
Als Voraussetzung für die Implementie–
rung einer REBS ist eine bereits existie–
rende Balanced Scorecard im Unterneh–
men vortei lhaft, aber nicht zwingend er–
forderlich. Im Gegenteil: mi t der REBS
kann eine bereits geplante Einführung
einer Balanced Scorecard-Lösung reali–
siert werden. Ergebnis ist ein Manage–
ment inst rument , das die wesendichen
unternehmer i schen Fragestel lungen
nach Wachstum und Zukunftssicherung
unterstützt.
Fußnoten und Literatur
^ Für eine ausführiiche Darstellung der
historischen Entwicklung des Risiko–
managements vgl . Bernstein, Peter
L, 1997,
0.
S.
^ vgLAndersen, 2001 , 5 . 23
^ Vgl. Kaplan R. S., Norton, D. P., 1997
und 2001
, 0 .
S.
" Vgl. Noy, E.,
1
998, S. 930
= Für einen guten Überblick vgl . Wur i ,
H.-L, Mayer, J. H., 2001 , S. 180-213
" Vgl. Bitz, H., 2000, S. 58-60
'
Vgl. Wolf, Runzheimer, 2000, S. 27-
33
^ Vgl. Deloach, J. W., 2000, S. 1
1
5ff.
'
Vgl. Gausemeier, J., Fink, A., Schlake,
0., 1996, S. 230ff.
Andersen, 2001; Glück oder Geschick? Er–
gebnisse einer repräsentativen Studie
über das Managen von Chancen und
Risiken sowie die Umsetzung wert–
orientierter Führungskonzepte junger
Akt iengesel lschaf ten und Börsen–
kandidaten, Frankfurt 2001
Bernstein, P. L., 1997; Wider die Götter. Die
Geschichte
von
Risiko
und
Riskmanagement von der Antike bis
heute; New York 1997
Bitz, H., 2000; Risikomanagement nach
KonTraG, Stuttgart 2000
Deloach, I. W., 2000; Enterprise-wide Risk
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and opportunity, London 2000
Gausemeier, |., Fink, A., Schlake, 0., 1996;
Szenario-Management - Planen und
Führen mit Szenarien, 2., bearbeitete
Auflage, München 1996
Kaplan, R. S.; Norton, D. P., 1997; Balanced
Scorecard - Strategien erfolgreich um–
setzen; Stuttgart 1997
Kaplan, R. S., Norton, D. P., 2001; The
Strategy Focused Organisation; 2001
Noy, E., 1998; Total Business Strategy -
The Missing Link, in: Long Range
Planning, Vol. 31 , Issue 6,1998
Wolf, K., Runzheimer, B., 2000; Risiko–
management und KonTraG, Konzep–
tion und Implementierung, 2. Auflage,
Wiesbaden 2000
Wurl, H.-L, Mayer, |. H., 2001; Balanced
Scorecards und industrielles Risiko–
management - Möglichkeiten der Inte–
gration, in: Klingebiel, N., Hoffmann, 0.,
Performance Measurement und Balan–
ced Scorecard, München 2001
•
Dipl . Be t r i ebswi r t i n (HWK), 35 ,
in
u n g e k ü n d i g t e r
S t e l l u n g ,
s u c h t n e u e Heraus forderung .
Führungserfahrung mit Kompetenz
in F i nanzen , Con t r o l l i ng und
Ve rwa l t ungso r gan i sa t i on
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vorhanden.
Belastbarkei t , Flexibi l i tät , Team-
fähigkelt, Engagement gehören eben–
so zu me i nen Fäh i gke i t en wi e
V e r a n t w o r t u n g s b e w u s s t s e i n ,
Du r chse t zungsve rmögen , unter –
nehmerisches Denken und Handeln
und Sozialkompetenz.
Zuschriften bitte unter Chiffre-Nr. 2002
an den Verlag für Control l ingWissen AG,
rvlünchner Str. 10, 82237 Wör t hsee-
Etterschlag
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