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Controller magazin 6/02
Einen r e g e lmäß i g en „Forecast" der
Ziele u n d Pr ämi s s e n b i s Year-end
empf eh l en wir sehr, um die Di skuss ion
im IVlanagement no ch stärker auf e in
proakt ives Managemen t potenziel ler
Risiken zu lenken.
Die Risikomanagementprozesse sind
selbst Gegenstand einer regelmäßigen
Kontrolle und Verbesserung. Die interne
Revision sollte in sinnvol len Abständen
die Einhal tung des definierten Risiko–
managementsystems überprüfen und
Verbesserungsvorschläge unterbrei ten.
I. d. R. wi rd aber der eingesetzte Risiko–
manager im Unternehmen Defizite in den
definierten Abläufen regelmäßig reflek–
tieren und kommunizieren.
6. IT-Unterstützung
Mi t zunehmender Verankerung der REBS
im Unternehmen wi rd es unabdingbar,
effiziente Werkzeuge zur IT-Unterstüt–
zung einzusetzen. Zwar dominieren in
diesen Bereichen Office-Werkzeuge, je–
doch weisen diese Werkzeuge bei ab-
teilungsübergreifenden Prozessen erheb–
l iche Mänge l auf. Insbesondere der
Aspekt der Kommunikat ion wi rd nicht
ausreichend unterstützt. Die Abgrenzung
zu den verbreiteten Management Infor–
mat ionssystemen sehen wi r ganz klar in
der Prozessunterstützung: Es sollte wie–
derum nicht die Darstellung der Kenn–
zahlen über noch so ausgefeilte grafi–
sche Komponenten im Vordergrund ste–
hen, sondern die durchgängige Unter–
stützung des Prozesses.
Einige we s en t l i che Tei laspekte sind:
• Kommuni kat ion der wesent l ichen
Eckpfeiler;
• Komment ierung von Abweichungen;
• Def i n i t i on von Anpassungsmaß–
nahmen;
• Akt ive Komponenten (z. B. Benach–
r icht igung über eMail) bei Auftreten
besonderer Konstellationen;
• Beliebige Anpassbarkei t an unter–
nehmensindividuelle Gegebenheiten.
Sinnvollerweise kommen hier hybride
Komponenten, die gleichermaßen nicht
format ierte Daten (Texte, Bilder, Grafiken)
und format ierte Daten verbinden, zum
Einsatz. Klassische monol i thische An–
sätze wie Online Analyt ical processing
(OLAP) reichen hier nicht aus, da der
Fokus zu stark eingeschränkt wi rd.
Besondere Aufmerksamkei t sollte der
Unterstützung der
Ursache-Wirkungs–
b e z i e hung e n
geschenkt werden. Hier–
bei ist jedoch zu beachten, dass es sich
bei solchen Beziehungen
häufig ni cht
um ma t hema t i s ch formul ierbare Ab–
häng i gke i t en
handelt. Somit sind viel–
fach vorgesch l agene Simu l a t i ons –
werkzeuge im Rahmen des Risiko–
managements eigentlich nur für sehr
abgegrenzte Bereiche geeignet. Prakti–
kabel sind solche Berechnungen bei
Finanzkennzahlen, deren Zusammen–
hang meistens definitorischer Natur ist,
dami t aber auch wenig Erkenntnis–
potenzial birgt. Insbesondere die Wirkun–
gen imMarktbereich sind hingegen sehr
schwer zugängl ich. Wer vermag in der
Lage zu sein,
die Wirkung der Kunden–
zufr i edenhe i t auf die Umsat zentwi ck-
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Performance
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Abbildung 5: Einflussmatrix und
Portfolio-Darstellung
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