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Controller magazin 6/02 - Frank Broetzmann / Karsten Oehler
^ Welche Abhängigkei ten bestehen
zwischen den einzelnen Risiken? Hier
können längere Kausal i tätsket ten
entstehen. Ein sinkender Dollarkurs
erschwert den Export, schafft also
ein Absatzrisiko, was aufgrund eines
geänderten Betriebsklimas (aufgrund
des hohen Umsatzdrucks) zu einer
höheren Fluktuat ion führen könnte.
^ Wie können einheitliche Bewertungs–
maßstäbe gewährieistet werden? Für
die Risikobewertung wi rd in hohem
Maße auf subjektive Größen zurück–
gegriffen. Über entsprechende Richt–
l inien sind einheitliche Bewertungs–
maßstäbe heranzuziehen. Insofern
ist die Kommunikat ion darüber, was
wesendich und wahrscheinl ich ist,
elementar für ein funktionierendes
Risikomanagement.
Die REBS beinhaltet ein geeignetes In–
strument , insbesondere die Quantifizie–
rung potentiel ler Risiken zu unterstüt–
zen. Das präferierte Werkzeug hierzu ist
die Ursache-Wirkungsanalyse. Wir un–
terscheiden hier drei Ursache-Wirkungs–
beziehungen:
^ Zwischen Zielen (gerichtet hin zur fi–
nanziellen Größe);
^ Zwischen Risiken;
^ Zwischen Risiken und Zielen.
Wichtiger als die mathematische Formali–
sierung erscheint es uns,
das Wi s s en
der e i nz e l nen Mitarbeiter e i nbe z i ehen
zu können .
Dazu kann in einer Beur–
tei lungsmaske die Wi rkung, die zeitliche
Verschiebung und eine entsprechende
Komment ierung hinterlegt werden. Die
Qualität der Wirkungsanalyse ist dabei
nur so gut wie der gewählte Detaillie–
rungsgrad des Modells. Nicht erfasste
Einflüsse sind in der entsprechenden
Komment ierung zu beschreiben. Über
bewährte Werkzeuge, wie das Risiko-f^rt-
folio, ist es mögl ich, bedrohende Situa–
t ionen zu erkennen und entsprechende
Maßnahmen zu initi ieren. Das Wissen
um die Ursache-Wirkungszusammen–
hänge kann dabei genutzt werden. So ist
es mögl ich, für jedes Ziel ein eigenes
Risiko-Portfolio zu erstellen und hierbei
direkt wirkende Risiken und indirekte
Risiken einzubeziehen. Inwiewei t hier
Vier- oder Neun-Felder-Matrizen oder
nichtlineare Funktionen für die Risiko–
beurtei lung zum Tragen kommen, kann
nicht endgül t ig entschieden werden und
liegt im Ermessen des Anwenders.
Für die analysierten Risiken sind geeig–
nete Maßnahmen unter Einhaltung von
Kosten-ZNutzen-Aspekten zu definieren.
Hierbei wi rd zwischen akt iven und passi–
ven Maßnahmen unterschieden, die in
einem opt imalen Mi x zueinander stehen
und letztl ich zu einem jeweils akzepta–
blen Risikoniveau führen sollten.
Zu d e n
akt iven Maßnahmen zäh l en das Ver–
me i d e n und Reduzieren von Risiken,
während die pas s i ven Maßnahmen aus
Versichern und Akzept i eren be s t ehen .
Für jede Maßnahme sol l te die Wirkung
auf die Ziele abge s chä t z t werden .
Auch
hier sind wieder die Integrationsaspekte
zu betrachten. Es ist wenig zweckmäßig,
Sicherungsmaßnahmen isoliert zu pla–
nen. Dies fängt mi t Rabatten bei umfas–
senden Versicherungen an und endet bei
kon t rär wi r kenden Sicherungsmaß–
nahmen. Während einige Maßnahmen
zei tpunktbezogen sind (z. B. Abschluss
eines Versicherungsvertrags), stehen hin–
ter anderen Sicherungsmaßnahmen rich–
tige Projekte(z. B. Aufbau Frühwarnungs–
system). Aus diesem Grund besteht die
Mögl ichkei t zur Implement ierung der
definierten Risikomanagement-Maßnah–
men, umfassende Projekte mi t Zustän–
digkei ten, Mei lensteinen, Ressourcen–
bedarf und Budgetierung in einer für ein
P r o j ek tmanagemen t t oo l t yp i s chen
Funkt ional i tät abzubi lden.
Als Qrientierungshilfe für die Ablei tung
der Ri s i komanagemen tmaßnahmen
emp f e h l e n wi r di e De f ini t i on v o n
g rund l e g enden Risikostrategien.
Für
jedes Geschäftsfeld sol lte die Risiko–
neigung, abgeleitet aus der Business-Stra–
tegie, beschrieben werden.
Ein n e u e s
wa c h s e n d e s Geschäftsfeld se t z t z. B.
e i ne offensivere Ri s ikoneigung voraus
als e in etabl iertes und zu konsol idie–
rende s Geschäftsfeld.
Das Moni tor ing der Risiken sollte im Rah–
men des definierten Reportings zur Unter–
nehmenssteuerung geschehen. Für alle
wesendichen Ziele und Prämissen wer–
den potenzielle Abweichungen darge–
stellt und mi t ihrem jeweiligen „Upside-
und Downside-Potenzial" quant i f iziert
(vgl. Abb. 4). Pianist-Vergleiche werden
erstellt und über die bekannten Ursache-
Wirkungsketten analysiert. Nicht zuletzt
vor dem Hintergrund der Anforderungen
aus dem KonTraG, resultiert die Erforder–
nis eines frinktionsfähigen Ad-hoc-Be-
richtswesens, wenn definierte Schwellen–
werte über- bzw. unterschri tten werden.
Pe r spek t i ve
F i nanz en
S t r a t eg i s che s
1
JVIessgrösse
I
P l an
1
Schw . -
1
Ist
1
F o r e c a s t
I
Ch a n c e
1
R i s i ko
Z i e l / R i s i ko
1
1
( YE )
1
We r t
1
( YTD )
1
(YE)
1
(YE)
1
(YE)
standardumfang BSC
I Zusätzlicher Umfang REBSC
Abbildung 4: Forecasting mit Upside- und
Downside-Potenzial
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