Basic HTML-Version
Co n t r o l l e r
magazin 6/02
Adjustierung
der Maßnahmen und
kontinuicrltche Verbesserung
der
Fähigkei ten zum Ri s i komanagenne i ^
Analyse
der Risiken (identifizieren–
begründen und bewerten)
Entscheldungsoriontiorto
Kommunikatton und Informatiun
für das Risikomanagement
Formul ierung
Risikomanagement -
Strategien
(vermelden reduzieren,
versichern und akzept ieren)
IMonitoring
der Effektivität definierter
Fähigkei ten und Ivtaßnahmen
(SolHst-Vergieich u. Benchmarking)
Definition und Implement ierung geeig-
neter
Fähigkeiten
und
Maßnahmen
zum Risikomanagement
Abbildung 2: Risk Management
Prozess
Wert gelegt, dass sie den gesamten
Risikomanagementprozess unterstützt.
Dieser gliedert sich in fünf wesentliche
Phasen^ (vgl. Abb. 2):
^ Analyse der Risiken (identifizieren,
begründen und bewerten);
^ Formul ierung von Risikomanage–
mentst rategien und -maßnahmen
(vermeiden, reduzieren, versichern
und akzeptieren);
^ Implement ierung der Risikomanage–
mentmaßnahmen und -prozesse;
^ Moni tor ing der Risikomanagement–
maßnahmen und -prozesse;
^ Adjust ierung und kont inuier l i che
Verbesserung des Risikomanage–
mentprozesses.
Die Risikoanalyse dient der Identifizie–
rung und Bewer tung der relevanten
Unternehmensrisiken. Zwei grundsätz–
liche Vorgehensweisen sollten unterschie–
den werden;
Die deduk–
t i ve Vorge–
hen swe i s e
geht von ei–
ner
Ziel -
Mittelhierar–
chie ausund
b e t r a c h t e t
für
jedes
( S u b - ) Z i e l
die entspre-
c h e n d e n
Risiken. Der
en t s t ehen –
de Risiko–
ka t a l og ist
dam i t be–
sonders eng
an das stra–
tegische Ma-
nagemen t -
system ge–
bunden. Bei der Balanced Scorecard-
Umsetzung existiert bereits ein gülti–
ges Kausal-Schema der Ziele, welches
für die Analyse herangezogen wer–
den kann.
^ Die indukt ive oder auch progressiv
genannte Vorgehensweise über–
n immt häufig extern erstellte Risiko–
ka t a l oge und wende t
diese
checkl istenartig auf die individuel le
Unternehmenssi tuat ion an. Dami t
besteht die Mögl ichkei t , externes
Wissen über die mögl ichen Risiken
einzubringen, was bei einer reinen
Zielfokussierung unter Umständen
übersehen werden könnte.
Beide Vorgehensweisen haben ihre Be–
recht igung. Es ist davon auszugehen,
dass beide Ansätze parallel und wechsel–
seitig eingesetzt werden. Im Rahmen der
strategischen Planung beschäftigt man
sich naturgemäß mi t den entsprechen–
den
z i e l be zogenen Risiken.
Man wi rd
später auf einen externen Risikokatalog
zurückgrei fen
und
d i esen
entsprechend
mod i f i z i eren ,
i ndem man
die relevanten
Risiken „per–
s o n a l i s i e r t " .
Das System
der
REBS ist so
gestaltet, dass
beide Verfah-
ren unterstützt
werden. Zu je–
dem Ziel der
Scorecard lassen sich entsprechende Ri–
siken (aber auch Chancen) erfassen und
beschreiben.
Aufgabe der Risikobewertung ist es, nega–
tive Potenziale in ihrer Stärke, ihrer Wahr–
scheinlichkeit und ihrem zeidichen Bezug
(Monate bis Jahre) zu quantifizieren. Die
Visualisierung der Risikoeinschätzung
erfolgt in der Regel mi t Hi l fe eines
Risikoportfolios,
das die Risiken anhand
der Dimensionen
Eintrittswahrschein–
lichkeit und Auswirkungen auf die Un–
t emehmens z i e l e
darstellt (vgl. Abb. 3).
Die Risikobewertung hat in der Praxis
zahlreiche Probleme zu bewäl t igen:
^ Inwiewei t gelingt eine Abschätzung
des Schadens? Wenn man sich auf
die klassischen Schadensfälle kon–
zentriert, dürfte dies relativ einfach
sein. Schwier iger
ist
es bei den
untenehmerischen Wagnissen, wie
Änderungen der Kundenpräferenzen
oder Mi tarbei terf luktuat ionen.
Heu t e
Kurz -/mi t tel -/langf r i st lg
N
to
c
E
s:
a>
c
o
c
s -
3
u>
c
<
sehr
hoch
Mögliche Risikostrategien:
A:
Vermeiden
(best immte Kunden,
Regionen etc.)
Reduzieren
und
streuen
(Diversifikation z.B.)
Abwälzen
(AGB, Versicherung,
Factoring)
Akzeptieren
(Verbesserung
Prozesse/Kontrol len etc.) und
selbst tragen
(Reserven/
Wagnisse)
E i n t r i t t swah r s che i n l i chke i t
Abbildung 3: Risiko-Portfolio
591