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Controller magazin 6/02 - Frank Broetzmann / Karsten Oehler
wesentl ich zu hohen Risk Exposure, da
kaum alle „Worst Cases" gemeinsam ein–
treten werden und negativ korrelierende
Risiken auftreten können.
Bei der von uns vorgeschlagenen REBS
weichen wi r im Kern nicht von der ur–
sprüngl ichen Konzeption der Balanced
Scorecard mi t ihren vier Perspektiven ab.
In diesen Perspektiven werden die Risi–
ken, def inier t als potent iel le posi t ive
u n d negat ive Zielabweichung, den je
wei l igen Kennzahlen zugeordnet. Die
REBS ist somi t als ein „kompat ibler" Auf–
satz auf eine konventionel le Balanced
Scorecard zu verstehen. Sie stellt jedoch
eine Wei terentwicklung v. a. in drei
Punkten dar:
* Integration von ausgewählten Instru–
menten des Risikomanagements;
^ Erwe i t er t e
Ur sache-Wi r kungs –
zusammenhänge;
^ Darstel l ung zusätz l i cher r isiko–
orientierter Steuerungsinformationen.
Das Management der einzelnen Risiken
in den jeweiligen Perspektiven erfolgt
durch bewährte Lösungsansätze und
Instrumente des Risikomanagements:
Risikokatalog, Risikopor t fol io sowie
Risikostrategien und -maßnahmen. Der
Risikokatalog bi ldet die Grundlage für
eine systematische und umfassende Ri–
sikoanalyse. Das Risikoportfolio zeigt die
Risikobewertung als Ergebnis der Risiko–
analyse. Es bi ldet den Ausgangspunkt
für die Ableitung von Risikomanagement–
strategien und -maßnahmen. Risiko–
katalog, Ri s i kopor t fol io und Risiko–
managementmaßnahmen sind integrale
Bestandteile der REBS.
Die REBS ermögl icht gegenüber der kon–
vent ionel len Balanced Scorecard die
Da r s t e l l ung e r we i t e r t e r Ur sache -
Wi rkungszusammenhänge, in dem die
vier Perspektiven in ihrer jeweiligenWech–
selwirkung nicht nur untereinander, son–
dern auch zur Unternehmensumwel t ge–
zeigt werden (vgl. Abb. 1). Die Risiken-
und Zielverknüpfungen sind hierbei nicht
auf die jeweilige Scorecard Perspektive
besch r änk t . Man e r kenn t dam i t
Organisationsübergreifend die potentiel–
len Risiken, die direkt oder aber auch
i nd i r ek t m i t mög l i chen Spi tzen-
kennzahlen wie EVA oder ROCE verbun–
den sind. Durch das Mon i t or i ng der Key
Performance Indi katoren (KPIs) in Ver–
b i ndung m i t re l evan t en Umf e l d–
indikatoren (Eis) kann frühzei t ig die Gül–
tigkeit der für die Kennzahlen unterstell–
ten Prämissen überprüf t werden und
somi t die Frühwarnung und strategische
Kontrol le besser unterstützt werden.
Dabei können auch kumul ierende Risi–
ken dargestellt werden.
Die Risk Enhanced Balanced Scorecard
ist konzipiert als „Cockpit" der Unter–
nehmenssteuerung. Es beinhaltet alle
wesendichen Stellgrößen zur Zukunfts–
sicherung in kompr imierter Form für die
Entscheidungsträger Die REBS zeigt in
Ergänzung zu den aus dem konventio–
nellen Balanced Scorecard-Ansatz be–
kannten Darstel lungsinhal ten zusätz–
l iche I n f orma t i onen für das Risiko–
management. Hier wi rd eine umfassen–
de Sichtweise aller für ein strategisch
orientiertes Risikomanagement notwen–
digen Informat ionen realisiert.
Für alle Perspektiven können (in Ergän–
zung zu den Inhalten der konventionel–
len BSC) die folgenden Informat ionen für
das Risikomanagement berei tgestel l t
werden:
* Schwellenwerte für Ziele und Prä–
missen, die bei Unterschreitung eine
Ber ichtspf l icht bei den jewei l igen
Verantwort l ichen auslösen.
^ Sog. Forecastwerte für die Ziele und
Prämissen bis YE (als Teil der unter–
jährigen Ergebnishochrechnungen).
^ Chancen/Risikenpotenziale für die
Ziele und Prämissen im Sinne von
Upside-ZDownside-Bandbreiten bis
YE (auf Basis der Ergebnis–
hochrechnungen - year end).
* Zusätzliche Risikoindikatoren für die
Ziele und Prämissen und deren Ent–
wicklung im Zeitablauf.
5. Risikomanagementprozess mit der
REBS
Bei der Entwicklung der Risk Enhanced
Balanced Scorecard haben wi r darauf
Ursache-Wirkungs–
zusammenhänge
(UWK)
F i nanzen
US
Kapitalgebersicht dastehen?;
Kunden
aus Kundensicht dasteheri?»
Ges c i l ä f t sp r o z es se
lei welchen Prozessen müssen wir
Hervorragendes leisten?
Mi tarbei ter und Know l edge
Wie können wir flexibel und verbesserunge-
fähig bleiben?
Beeinflussbare
Messgrößen:
Key Performance
Indicators (KPIs)
Un t e r nehmens - Umf e l d
Welche wesentlichen (Umfeld-)Entwicklungen
müssen wir unbedingt beachten und
frühzeitig erkennen?
4
Unbeeinflussbare
Messgrößen:
Environmental
Indicators (Eis)
Abbildung 1: Risk Enhanced Balanced
Scorecard
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