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Controller magazin 6/02
die Ertragsmeci ianik des Unternehmens
nachhal t ig bedrohen können. Darüber
hinaus sind die erarbei teten Risiko–
darstel lungen in der Regel nicht oder
nur unzureichend verzahnt mi t den be–
stehenden Planungs- u n d Steuerungs–
systemen des Unternehmens. Risiko–
managementmaßnahmen werden ohne
eine angemessene Reflektion der Unter–
nehmensz ieie f o rmu l i e r t . Reakt ives
Risikomanagement dominiert .
Zielführend ist ein antizipatives iVlanage–
ment der unternehmerischen Risiken in
einer erweiterten vorausschauenden Per–
spektive, das den Fokus auch auf die
Risiken legt, die die mi t tel - und langfristi–
ge Entwicklung und gewünschte Wert–
steigerung des Unternehmens entschei–
dend beeinflussen.
Ein solches strategisch orientiertes Risiko–
management hat den Anspruch, akt iv
dazu beizutragen, eine überdurchschnitt–
liche Kapitalrendite und substantielles
Wachstum zu erzielen. Notwendig dafür
ist ein kontinuierliches „JVlonitoring" von
Kunden, internen Prozessen und Mitar–
be i t e r n sowi e ak t ue l l en Umf e l d–
entwicklungen mi t Blick auf die definier–
ten Zielsetzungen des Unternehmens. Die
maximale Wi r kung ent fal tet das Risiko–
management , wenn es als Führungs–
f unk t i on verstanden u n d i n die t radi –
t i one l l en Füh r ungs i ns t r umen t e w i e
z. B. Unternehmensp l anung u n d Con–
t ro l l i ng integr ier t w i r d .
3. Risikomanagement und Balanced
Scorecard
Als Instrument für ein strategisch orien–
tiertes Risikomanagement schlagen wi r
eine für die Belange des Risiko–
managements weiterentwickelte Balan–
ced Scorecard-Lösung vor: die sog. Risk
Enhanced Balanced Scorecard (REBS).
Dazu werden El emente des Risiko–
managements mi t den Elementen der
konvent ionel len Balanced Scorecard zu
einem neuen Managementsystem kom–
biniert.
Die konventionel le Balanced Scorecard
ist ein von Kaplan und Norton entwickel–
tes Managementsystem zur Strategie-
umset zung l Seit der ersten Veröffent–
l ichung Anfang der 90er [ahre hat sich
das Konzept zum allseits anerkannten
St euerungssys t em en tw i cke l t . Das
prägnanteste an der Balanced Scorecard
ist sicherlich die Gruppierung von Zielen,
Kenngrößen und Maßnahmen nach den
vier Perspektiven „Finanzen", „Kunden",
„Prozesse" sowie „Lernen und Wachs–
t um" , wobei häufig Ergänzungen vorge–
nommen werden. Ausbalanciert ist die
Balanced Scorecard dadurch, dass sie
eine Kombinat ion aus kurz- und langfri–
stigen sowie finanziellen und nicht-finan–
ziellen Steuerungsaspekten darstellt.
Eine
Komb i na t i on des Risiko–
managements mi t dem Balanced Score-
card-Konzept bietet sich geradezu an:
Beide identifizieren steuerungsrelevante
Kennzahlen, um eine an sich komplexe
Situation greifbar zu machen, und be–
schreiben Akt ionsprogramme mi t dem
Ziel der Verbesserung der unternehmeri–
schen Performance. Es sind insbesonde–
re drei Gedanken für uns ausschlagge–
bend, die Balanced Scorecard und das
Risikomanagement zu verbinden:
Integrat ive Gesamtsicht:
Die Balan–
ced Scorecard ist keine bloße Samm–
lung von betriebl ichen Kennzahlen,
sondern besteht aus einer wohlüber–
legten Auswahl der wesentl ichen fi–
nanziellen und nicht-finanziellen Grö–
ßen, die das Geschäftsmodell im Kern
beschreiben. Durch die Fokussierung
auf diese Kennzahlen kann dem
Risikomanagement die notwendige
strategische Orientierung gegeben
werden.
^ Frühwarnung:
Das Balanced Score-
card-Konzept unterscheidet Ergebnis–
zahlen und deren Leistungstreiber in
einem definierten Ursache-Wirkungs–
zusammenhang. Durch diese Vernet–
zung der Kennzahlen wi rd die Früh–
warnung unterstützt , die durch wei–
tere Frühwarnindikatoren verbessert
werden kann.
^ Umf a s s ende s Management sys t em:
Die Balanced Scorecard unterstützt
den gesamten Managementprozess
durch Festlegung von Messgrößen
und Akt ionsprogrammen, deren Rea–
l i s ierung in einem permanen t en
Mo n i t o r i n g nachgeha l t en w i r d .
Risikostrategien und -maßnahmen
können hier vergleichsweise einfach
integriert werden.
Letztendlich lässt sich aus der Balanced
Scorecard bereits die Forderung nach ei–
nem integr ier ten Risikomanagement
ableiten. „Balanced" bedeutet durchaus
innovat iv interpretiert, dass alle wesent–
lichen Faktoren einer Strategie zu erfas–
sen sind und messbar gemacht werden
sollen. Und dazu gehört nun einmal auch
das Risiko bzw. dessen Indikatoren^
4. Risk Enhanced Balanced Score–
card (REBS)
Als integrierte Lösung für das Risiko–
management und die Balanced Score–
card schlagen wi r die sog. „Risk Enhanced
Balanced Scorecard" (REBS) vor Diese
Lösung hi l ft Unternehmen dabei, das
Risikomanagement aus seinem Schatten–
dasein herauszuführen und mi t der Ba–
lanced Scorecard zu einem integralen
Steuerungskonzept zu verbinden. Die
Balanced Scorecard wi rd dadurch wesent–
lich bereichert, da Risiken integraler Be–
standteil eines Steuerungskonzeptes sind.
Wie werden nun das Risikomanagement
und die Balanced Scorecard zusammen–
geführt? In der Literatur existieren be–
reits zahlreiche Vorschläge, die von einer
eigenständigen Risiko-Perspektive bis zu
einer sogenannten
„Risiko-Scorecard"
reichen^ In diesen Ansätzen werden zum
Teil die bekannten Risikokataloge einge–
bunden und in einer eigenen Perspektive
model l iert. Zum Teil werden lediglich die
Kennzahlen der Balanced Scorecard zur
Steuerung genutzt ' oder zur Strategie–
kommunikat ion vorgeschaltet'. Lediglich
Wur i und Mayer „hängen" die Risiken
direkt an die strategischen Erfolgsfakto–
ren
und erreichen somi t die gewünschte
strategische Ausr ichtung des Risiko–
managements.
Eine isolierte Betrachtung von Risiken ist
aus verschiedenen Gründen nicht zweck–
mäßig. Die Gefahr besteht darin, dass
Risiken, die vielfältig mi teinander ver–
netzt sind und sich gegenseitig verstär–
ken
oder ausgleichen können, aus ihrem
Kontext gerissen werden. Ein an sich
unbedeutendes Risiko kann durch Kom–
binat ion mi t anderen Risiken unkalku–
lierbar werden. Außerdem kann ein Risi–
ko etliche Zielwirkungen haben, die ohne
Ursache-Wi rkungsmodel l ierung kaum
transparent werden. Als Beispiel sind hier
sicherlich Währungsschwankungen zu
nennen, die auf prakt isch alle Märkte, in
denen globale Unternehmen akt iv wer–
den, Einfluss ausüben. Eine einfache
Addi t ion von Einzelrisiken ist ebenso
wenig adäquat. Dies führt i.d.R. zu einem
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