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Controller magazin 6/02 - Frank Broetzmann / Karsten Oehler
Zuordnung CM-Themen-Tableau
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F
E
R
RISK ENHANCED
BALANCED
SCORECARD (REBS)
- ein Instrument für ein strategiscli
orientiertes Risil(omanagement
Dr. Karsten Oet i ler ist Senior
Manager Products & Solutions
bei der Hyper i on GmbH in
Frankfurt. Er ist seit mehr als
zehn Jahren als Berater für
Cont rol l ing-Sof tware in ver–
schiedenen Unternehmen tät ig
und hat zwei Bücher über DV-
gestütztes Rechnungswesen
und OLAP sowie diverse Fach–
aufsätze über Themen zur DV-
Unterstützung des Manage–
ments veröffentlicht
Frank Broetzmann, Leiter der
Business Risk Services in Ber–
lin und den neuen Bundeslän–
de r n der Er ns t & Young
Wi r t s c h a f t s p r ü f u n g s g e s e l l –
schaft, ist seit sechs Jahren In
der Beratung mit den Schwer–
pun k t en
Un t e r n e hme n s –
steuerung und Organisat ion
tät ig. Davor übte er bei der
Mercedes-Benz AG verschie–
dene zentrale und dezentrale
Control l ing-Funkt ionen aus.
von Frank
Broetzmann
und Karsten
Oehler,
Hochheim
1. Risiken und Risikotreiber
Die wel twei ten Kurseinbrüche der Inter–
net- und Technologieaktien vedeihen der
Frage nach der Zukun f t der „New
Economy" neue Aktual i tät . Für eine ab–
schließende Antwor t ist es zu früh. Un–
s t r i t t i g ist j edoch, dass die Risiko–
potentiale unternehmerischen Handelns
in allen Industrien stark zugenommen
haben und weiter zunehmen werden.
Verantwor t l i ch für steigende Unter-
nehmensrisiken sind die erhöhte Wett–
bewerbs intens i tät und -komplexi tät .
Neue Technologien und die wachsende
Globalisierung sind diewesentl ichen Trei–
ber dieser Entwicklung. Die Bandbreite
der Unternehmensrisiken ist groß. Sie
reicht von betriebl ichen Prozessrisiken
über Informations- und Entscheidungs–
risiken bis hin zu
Umfeldrisiken.
Gerade
von letztgenannten geht ein
s t e i g ende s
Bedrohungspot enüa l
aus, angesicht der
erhöhten Umwel tdynamik und Unsicher–
heit über wirtschaft l iche Rahmendaten.
Darüber hinaus nehmen spezielle Risi–
ken wie z. B. Gefahren aus organisierter
Kr iminal i tät und wei treichenden Pro–
dukthaftungsansprüchen einen ständig
größeren Stellenwert ein.
Mi t zunehmender Anzahl und Intensität
der Risiken wächst die Bedeutung des
Risikomanagements für die erfolgreiche
Unternehmensentwicklung. Wie aber
sehen die Koordinaten eines wirkungs–
vol len Risikomanagements aus? Welche
Ansätze sind geeignet und vor allem wie
können diese in das bereits bestehende
Managementsystem integriert werden?
Noch zu oft wi rd Risikomanagement als
isol ierter und nachrangiger Manage–
mentbaustein praktiziert.
2. Strategisch orientiertes Risiko–
management
In der Untemehmensführung ist Risiko–
management nichts grundlegend Neu–
es, ist doch unternehmerisches Handeln
im Kern nichts anderes als das Manage–
ment von Chancen und RisikenV Relativ
neu ist die Aufmerksamkei t, die dem
Thema Risikomanagement heute entge–
gengebracht wi rd. Dies geschieht in
Deutschland nicht zuletzt aufgrund ge–
setzlicher Anforderungen.
Im lahr 1998 wurde das Gesetz zur
Kontrolle und Transparenz im Unterneh–
mensbereich (KonTraG) verabschiedet.
Mi t §91 , 2 AktG fordert der Gesetzgeber
ein Risikofrüherkennungssystem im Rah–
men eines umfassenden Risikomanage–
mentsystems. Zentraler Gedanke ist die
Einrichtung eines Überwachungssystems,
um frühzeitig bestandsgefährdende Ent–
wicklungen für das Unternehmen zu er–
kennen. (Vgl. Controller Magazine Nr 3
und 4 / 2000 , Red.) Die gesetzgeberischen
Vorgaben für das Risikomanagement
sind in der Folge konkretisiert worden.
Demnach be i nha l t e t das Risiko–
management die Summe der organisa–
torischen Regelungen und Maßnahmen
für die Analyse und Bewäl t igung unter–
nehmerischer Risiken. Risiken sind um–
fassend und systematisch zu identifizie–
ren und zu bewerten sowie mi t geeigne–
ten Maßnahmen zu überwachen.
Die betriebliche Praxis wi rd den definier–
ten Vorgaben derzeit überwiegend noch
nicht gerecht. Aktuel le Studien zeigen
die
Diskrepanz zwi s chen Anspruch und
Wirklichkeit^
Risiken werden bei zahl–
reichen Unternehmen dokument iert an–
statt sie systematisch zu steuern. Häufig
werden sog. Umfeldrisiken nicht umfas–
send analysiert und verfolgt. Gerade die–
se Risiken sind jedoch zunehmend be–
deutsam, da sie das Geschäftsmodell und
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