Basic HTML-Version
Controller magazin 6/02
diesem Controller Magazin, S. 531 ff., Red.)
Das Ziel ist es also, dass die Mitarbeiter,
die einen größeren Kontakt zum Kunden
aufweisen als die Führungsebene eines
Unternehmens, Wünsche rechtzeitig er–
kennen und versuchen, diesen mi t ad–
äquaten Produkten zu begegnen. Um dies
zu erreichen, müssen die
Le i s tungs –
treiber der Personalpotenz ial e identifi–
ziert u n d mi t Kennzahl en gefördert
werden .
Dabei ist an erster Stelle die
Mi tarbe i terzufr i edenhe i t
zu nennen,
wei l zufriedene Mi tarbei ter in der Regel
bessere Leistung erbringen und somi t
zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
beitragen (Reichheld 1993, S. 68). Die
Zufriedenheit der Mi tarbei ter kann durch
Umfragen ermi ttel t werden, so dass sich
hieraus eine Kennziffer ableiten lässt.
Analog zu den Feststellungen über die
Kundenzufriedenheit kann geschlossen
werden,
da s s zufr i edene Mitarbeiter
auch loyale und treue Mitarbeiter
sind.
Dies lässt sich
an e i n e r n i e d r i g e n
Fluktuat ionsquote me s s e n .
Fügt man
diesem Indikator noch die
durchschni t t –
l iche Verwei ldauer e i ne s Mitarbeiters
im Unternehmen hinzu, kann sicher–
gestellt werden, dass es nicht zu einer
Übergewichtung älterer Mi tarbei ter im
Unternehmen führ t , was langf r ist ige
Nachteile wie tendenzielle Unflexibi l ität
und Konservatismus zur Folge haben
könnte. Am Ende der Kette steht die An–
nahme, dass Zufriedenheit und Loyalität
zu einer höheren Arbeitsleistung der Mi t–
arbeiter führen. Ein Schlüsselfaktor ist
die Weiterbi ldung, wei l sie den Menschen
im Unternehmen erlaubt, ihre berufliche
Entwicklung zu fördern und sich für
herausforderndere Aufgaben zu qualifi–
zieren. Sie ist zugleich Treiber für Zufrie–
denheit, Mot ivat ion und Loyalität der
Mi tarbe i ter sowie Werkzeug zur Er–
reichung von Produktivitätssteigerungen
durch höheren Ertrag. Der
Prozentsatz
der Mitarbeiter, die an Schu l ung en
t e i l nehmen ,
der Antei l der Arbeitsplätze
mi t strategischer Verantwortung und die
Anzahl qual i f izierter Mi tarbei ter sind
geeignete Messgrößen für die Weiter–
bi ldung.
Informationssysteme erweisen sich dann
als Potentiale für das Unternehmen, wenn
sie durch rasche Übermi t t lung der Signa–
le aus dem Markt die Prozesse von der
Wahrnehmung eines Kundenwunsches
bis zu dessen Erfüllung beschleunigen
und die Kundenbetreuung vereinfachen.
Sie erlauben außerdem einerseits dem
Außendienst ein Feedback über das Er–
gebnis der Bemühungen um die Kunden,
andererseits kann dadurch der Außen–
dienst in Bezug auf seine Leistungen von
den jewei l igen Vorgesetzten beurtei l t
werden. Messgrößen hierzu sind für den
pharmazeutischen Vertrieb eine Kennzif–
fer über die E i n f üh r ung eines
Außendienststeuerungssystems, das den
Pharmareferenten beispielsweise über
die Wichtigkeit des zu besuchenden Arz–
tes in Bezug auf sein Verordnungs–
verhal ten informieren kann. Auch die
Dauer, bis relevante Informat ionen wie
Umsatz- und Marktentwicklung der Or–
ganisation zur Verfügung gestellt wer–
den können, gibt Aufschluss über die
Leistungsfähigkei t der Informat ions–
systeme. Der Umgang mi t neuen IT-Sy–
stemen kann in Form des
Antei ls der
Mitarbeiter, die das Internet nut zen ,
oder des Prozentsatzes der Anfragen und
Bestellungen, die über das Internet er–
tei lt werden, festgehalten werden (Olve/
Roy/Wetter 1999, S. 201).
Die Messung der Zielausr ichtung ist
schließlich eineArt Kon trollmechanismus
der Balanced Scorecard, um ihre eigene
Umsetzung sicherzustel len. Denn die
Implement ierung einer Strategie fül lt die–
se erst mi t Leben und sichert ihren Erfolg.
Deshalb werden Werte vorgegeben, wie
viele Mi tarbei ter in den verschiedenen
Ebenen des Unternehmens über die Visi–
on der Balanced Scorecard informiert
sind, zu welchem Prozentsatz die per–
sönlichen Ziele in den )ahresgesprächen
mi t der Strategie korrespondieren und
welcher Antei l der variablen Ent lohnung
mi t der Erfüllung der Balanced Score-
card-Ziele verknüpf t ist.
3. FAZIT
Es hat sich gezeigt, dass die Balanced
Scorecard als Teil des strategischen Mana-
gement gerade für das Kunden–
management in der Pharmabranche als
effizientes Instrument eingesetzt werden
kann. Denn gerade durch das Erreichen
eines Meilensteins in der Balanced Score–
card lässt sich die Richtigkeit der Strategie
erkennen, und es kommt zu keinem un–
produktiven Aktionismus; Durch die Ein–
teilung großer Ziele in kleine Schritte wi rd
verhindert, dass eine Kundenstrategie er–
griffen und nach kurzer Zeit wieder verfas–
sen wi rd. Die Balanced Scorecard führt
dazu, dass die Kundenorientierung im
pharmazeutischen Vertrieb gefördert wird.
Sie stellt dami t einen entscheidenden Er–
folgsfaktor im Wettbewerbsprozess dar
und sollte als Instrument zur langfristigen
Steuerung des Kundenmanagement sei–
nen Einsatz finden.
Literaturhinweise
Crisand, Marcel (1996): Pharma-Trends
und innovat i ves Pharma-Market ing-
management: Strategische Neuausrich–
tung einer ärztegerichteten Market ing–
konzept ion, Wiesbaden.
Dahmen, Andreas /Oeh l r i ch , Marcus
(2001): Controlling, 3. Aufl., München
Homburg, Christian / Rudolf, Bettina
(1995): Wie zufrieden sind Ihre Kunden
tatsächl ich?, aus: Harvard Business
Manager, Nr. 1 / 9 5 , S. 43-50.
Kaplan, Robert / Norton, David (1997):
Balanced Scorecard: Strategien erfolg–
reich umsetzen, Stuttgart.
Lube, Marc-Mi lo (1996): Strategisches
Konzerncontrol l ing, Bamberg.
Olve, Nils-Göran / Roy, )an / Wetter, Ma–
gnus (1999): Performance dr ivers: a
pract ical guide to use the balanced
scorecard, Chichester/Großbritannien.
Reichheld, Frederick (1993): Loyal ty-
Based Management, aus: Harvard Busi–
ness Review, Nr. 2, March-Apri l 1993,
S. 64-73.
Reichmann, Thomas / Palloks, Monika
(1998): Modernes Vertriebscontrol l ing,
aus: Kostenmanagement und Controlling,
München, S. 233-258.
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz (2000):
Balanced Scorecard & Controlling, 3. Aufl.,
Wiesbaden.
Wunder, Thomas (2001): Wie konkret
muss eine Balanced Scorecard sein?,
aus: Controller Magazin, S. 133-138.
Ziegenbein, Klaus (2002): Control l ing,
7. Aufl., Ludwigshafen.
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
13
23
35
S
V
K
587