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Co n t r o l l e r
magazin 6/02 - Thomas Kumpel / Markus Walde
entscheidend, dami t der Mitarbeiter nicht
mehr Zeit als nöt ig fiJr die Fahrten zwi–
schen den zu besuchenden Ärzten ver–
bringt. Für die beiden Prozesse sollten
deshalb Kennzahlen zur Überwachung
und Verbesserung der Leistung gefunden
werden, zum Beispiel die
durchschni t t –
l i che Zeit v on der Be s t e l l ung v on
Außendi ens tmat er i a l i en bi s zur Aus–
l ieferung,
der
Servicegrad der Versor–
gung
oder der
Antei l der Fahrten an der
Tagesarbei tszei t .
Obwohl die Arbeitsabläufe in den unter–
schiedlichen Branchen verschieden sind,
können übergre i f end drei Prozess–
bereiche identifiziert werden, die sich in
Anlehnung an das Model l von Kaplan/
Norton auf den pharmazeut ischen Ver–
trieb übertragen lassen.
Da der Innovationsprozess in der Phar–
maindust r ie wie in allen forschungs–
intensiven Branchen eine wicht ige Be–
deutung hat, soll dieser Aspekt auch vom
Kundenmanagement im Vertrieb be–
leuchtet werden. Allerdings geht es hier
weniger darum, Märkte für vol lkommen
neue Produkte zu identifizieren. Dies ge–
schieht mi ttels globaler Daten wie das
Auftreten einer best immten Krankheit
und der Verfügbarkeit wi rksamer Medi–
kamente für diese Indikationen. Vielmehr
steht die Zufriedenheit des Kunden im
Vordergrund, umÄrzte langfristig zu bin–
den. Dabei ist der Außendienst als Berüh–
rungspunkt zum Kunden gefordert, die
Kundenwünsche in Bezug auf bestehen–
de Medikamente und weitere Diensdei–
stungen herauszufinden. Daraufhin muss
festgestellt werden, ob die gewählte Aus–
sage für eine ausreichend große Menge
Kunden relevant ist und ob das Verspre–
chen auch wi rkl ich durch das Medika–
ment gehalten werden kann. Danach
kann die Umsetzung der Innovat ion im
Betriebsprozess begonnen werden. Neue
Botschaften können gegenüber den Kun–
den kommun i z i e r t oder neue Fort–
bi ldungsangebote zur Kundenbindung
angeboten werden. Der letzte Schritt in
der Wertkette ist der Kundendienst, der
den Kunden mi t Garantieleistungen und
weitergehenden Informat ionen versorgt.
Er übernimmt auch die Aufgabe der Ver–
meidung kognitiver Dissonanzen, indem
der Kunde in Form einer Nachbearbeitung
in seiner Kaufentscheidung unterstützt
wi rd. Dies geschieht in der Pharma–
industrie mi ttels Vorträgen anerkannter
Wissenschaftler, die über die Vorteile der
verordneten Substanz sprechen oder
auch durch die Versorgung der Ärzte mi t
Studienergebnissen. Sie sollen die Rich–
t igkei t des Therapieschemas belegen.
Fragen des Kunden können neben dem
Außendienst auch von geschultem Per–
sonal in einem Call Center beantwortet
werden. So vielfältig wie die Maßnah–
men des Kundendiensts sind auch die
Kennzahlen, die sich zur Messung und
Zielvorgabe eignen: Vom
Servicegrad de s
Call Centers
über die
Anzahl der v om
Au ß e n d i e n s t b e a n t wo r t e t e n Fach–
fragen
bis hin zu einer Befragung zur
Zufriedenheit mi t dem Kundendienst ins–
gesamt. Am Ende der Kette steht der
befriedigte Kundenwunsch, der über die
Kundenzufriedenheit und die Loyalität
der Kunden zur Steigerung des Kunden–
wer t s führen sol l te. Dies w i r d sich
schlussendlich in höheren Erträgen aus–
wi rken, wenn die Bestandteile der Ba–
lanced Scorecard die wicht ige Voraus–
setzung des Ursache-Wirkungs-Prinzips
befolgen.
2.4 Die Lern- und Entwicklungs–
perspektive
Neben den bereits geschilderten Aspek–
t en beschre i b t die Lern- und
Entwicklungsperspektive der Balanced
Scorecard den Weg des Unternehmens
zu einer lernenden Organisation, die mi t
ihren engagierten Mi tarbei tern und den
intel l igenten Systemen die Infrastruktur
zur Erreichung der Ziele in den übrigen
Bereichen bi ldet (Kaplan/Norton 1997,
S. 121). Mi t ihrem Anspruch, nicht nur
kurzfristigen Erfolg zu bewirken, sondern
im Sinne einer strategischen Entwicklung
der Unternehmung Potent iale zu er–
schließen, rückt die Balanced Scorecard
die Mi tarbei ter und die Informat ions–
systeme in die Nähe der beiden übrigen
eher typischen Schlüsselfaktoren Kunden
und Prozesse. Sie unterscheidet dabei
die Potentiale der Mitarbeiter, die In–
format ionssysteme und die Mot ivat ion
der Mi tarbei ter
Die Veränderung und Anpassung der
Techniken und Prozesse in allen Berei–
chen ist heute so wicht ig und komplex,
dass man sie nicht mehr ausschließlich
dem Management überiassen möchte.
Vielmehr sollen die Personen durch Ver–
besserungsvorschläge mi t einbezogen
werden,
die durch ihre tägl iche Arbeit
die Experten in den jewe i l igen Diszi–
p l i nen s ind .
(Vgl. Beitrag Schütte in
Innovationspro–
zesse
Kunden-
Betriebsprozesse
dienst-
prozess
1
A u s s a g k \ E n t s c h e i - \
Ku n d e n - \ ^ a i k t \ \ M ö g l i c h \
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Abbildung 3: Das Wertkettenmodell des phamazeutischen
Vertriebs
(in Anlehnung an: Kaplan/Norton,
1997, S. 93)
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