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Controller magazin 6/02
n i e d r i g
Risiko der
Kunden–
beziehung
Ba s i s k u n d e n
Prozessstandardisi erung
Kostensenkung in der
Kundenbearbeitung
Ausgleich von Kapazitätsspitzen
Restriktive Preispolitik
Sc h l ü s s e l kund e n
Verbesserung der
Potenti alausschöpfung
Lebenslange Bearbeitungsstrategie
Senkung Prozesskosten
Cross-Selling
Re s s ou r c e nk i l l e r
Abwehrprogramme
Konditionenüberprü&ng
Reduktion Servicegrad
Ho f f nung s t r äge r
Loyalitätspro gramme
Wertschöp fongsverknüp &mg
Einsatz strategischer Ressourcen
Target Customer Spending
Paketlösungen (Gross Selling)
kommt , könnte Ursa–
che, eventuel l jedoch
auch Auswi rkung der
fehlenden Verbindun–
gen zwi schen den
Werbeaktivitäten sein.
Wegen der großen Be–
deu t ung des Außen–
dienstes - ein persön–
l icher Kundenkontakt
hat ein stärkeres Ge–
wicht als der Kontakt
einer Anzeige - kann be–
obachtet werden, dass
das Image der Phar–
ma u n t e r n e hme n i n
erster Linie dur ch die
Pharmareferenten ge–
prägt w i r d .
n i pd r i g .
h o c h
Wert/ Attraktivität der Kundenbeziehung
Abbildung 2: Kundenportfolio
und Wertsteigerungsstrategien
(Quelle: Lube, 1997, S. 92)
welche Leistungen die Kunden verlan–
gen. Dies ist zum einen eine relevante
I n f orma t i on zur Segment ierung des
Mar k t s in unterschiedl iche Kunden–
gruppen, da auf die Vorstellungen in Be–
zug auf Preis, Funkt ional i tät und Quali–
tät nicht in all ihren Ausprägungen mi t
einem best immten Produkt eingegangen
werden kann. Zum anderen lassen sich
so Trends erkennen, die eine Anpassung
des Produkts erforderlich machen, um
zu verhindern, dass sich der Zielmarkt
nicht verkleiner t und schlussendl ich
keine Käufer mehr gefunden werden
können. Mi t den Besonderheiten bei der
Preisfestsetzung im Bereich der nieder–
gelassenen Ärzte und der Tatsache, dass
die Produkte selbst langjährigen Ent–
wicklungszei ten unterl iegen, l iegt die
Herausforderung für den pharmazeut i–
schen Vertrieb in der Erkennung der kauf–
entscheidenden Zusatzleistungen wie
eventuell Patientenbroschüren für eine
gesunde Ernährung oder Fortbildungs–
veranstaltungen, die den Zielärzten dann
zur Verfügung gestellt werden. Als zwei–
tes wi rd festgestellt, welche Kriterien als
Schlüsselelemente für eine sehr gute
Kundenbeziehung zu identifizieren sind
und wie diese verbessert werden kön–
nen. Während die Distr ibut ion, die in den
Händen des Großhandels liegt, in der
Pharmaindustrie ausscheidet, könnten
Kompetenz u n d Freundl ichkei t des Au–
ßendienstes, Einführung und Service–
grad eines Call Centers für Ärztef ragen
oder die schnel le Versorgung des Kun–
den mi t gewünschten Informat i onen
beziehungsweise Abgabeartikeln einen
Einfluss auf das Verhältnis zwischen Ärz–
ten und Pharmaunternehmen haben. Die
letzte Kennziffer best immt Vorgaben für
das Image und die Reputation, mi t der
das Unternehmen von seinen Kunden
wahrgenommen wi rd. Obwohl sich die
Loyalität der Ärzte meist auf den Zeit–
raum beschränkt, in dem ein Produkt
Pa t en t schu t z gen i eßt und so vo r
Generika geschützt ist, kann versucht
werden, ein Markenimage aufzubauen.
Dami t lässt sich eine klare und eindring–
liche Botschaft wie starke oder schnelle
Wi rksamkei t kommunizieren. Die for–
schenden Pharmaunternehmen setzen
daneben auf ihren Ruf als Innovatoren.
In der Praxis fäl lt allerdings auf, dass sich
bei den meisten Unternehmen beispiels–
weise die Printanzeigen für verschiedene
Produkte in keiner Weise ähneln und so–
mi t auch keine produktübergreifende und
unternehmenseinheitliche Botschaft ver–
mi t tel t wi rd. Die Tatsache, dass es in der
Pharmaindustrie nur in sehr beschränk–
tem Maße zu Gross Selling Effekten
2.3 Die
Interne
Prozessperspektive
Die En twi ck l ung der
Kennzahlen für die in–
terne Prozessperspek–
tive erfolgt in der Regel
nach den Zielen für den
f inanzwirtschaft l ichen und den Kunden–
bereich und beeinflusst die Ar t und Wei–
se, wie die Arbeit im Unternehmen zu
gestalten ist. Weil die Balanced Score–
card im Gegensatz zu b i sher i gen
Leistungsmesssystemen über die Verbes–
serung bestehender Funktionen hinaus–
geht, handel t es sich beim dr i t ten Aspekt
um eine Besonderheit dieses Werkzeugs.
Hier werden die erfolgskritischen Prozes–
se im Unternehmen in Bezug auf die
Vorstellungen der Kunden und der An–
teilseigner identifiziert und zum Zwecke
der Leistungsmaximierung angepasst
oder sogar neu definiert.
Eine Überprüfung der entscheidenden
Abläufe könnte beispielsweise für den
pharmazeut ischen Vertrieb bedeuten,
dass sich h i n t e r d em f i n a n zw i r t –
schaf t l ichen Problem der zu hohen
Kosten pro Ar z t besuch du r ch den
Außendienst zwei Probleme verbergen,
die auf den ersten Blick nicht zu erken–
nen sind: Zum einen wi rd die Leistung
des Außendienstes dur ch die Versor–
gung m i t Besp r echungsun t e r l agen
beeinf lusst : Denn wi rd der Pharmarefe-
rent nicht ausreichend mi t Informations–
material ien ausgestattet, wi rkt sich dies
auf seine Besuchsfrequenz aus. Zum
anderen ist eine gute Tourenplanung
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