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Controller magazin 6/02 - Thomas Kumpel / Markus Walde
Die „strategische
Grundmenge"
(Visionen,
Analysen,
Meinungen,
Strategien...) als
Ausgangspunlct
Finanzielle Perspektive :
Was für Zielsetzungen leiten sich
aus den fmanzielien Erwartungen
der Kapitalgeber ab ?
Gesamtkapitalrendite
steigern;
Wachstum forcleren
Kundenperspektive:
Welche Ziele sind hinsichtlich
Struktur und Anforderungen unserer
Kunden zu setzen, um unsere
finanziellen Ziele zu erreictien ?
Überlegene Kosten-/
Preissituation sichern;
Informationsbereltschafl
erhöhen
Prozessperspektive:
Welche Ziele sind hinsichtlich unserer
Prozesse zu setzen, um die Ziele der
Finanz- und Kundenperspektive erfüllen
zu können ?
Time toMarket verkürzen;
Fehleranfälligkeit der
Prozesse senken
Lern- und
Entwicklungsperspektive:
Welche Ziele sind hinsichtlich
unserer Potentiale zu setzen, um den
aktuellen und zukünftigen
Herausforderungen gewachsen zu
sein?
Innovatives
Produktspektrum
anbieten;
Ixistungs-
bezogenes Entgelt
gewährleisten
Strategi sche
(
Ziele
V
als Ergebnis
Abbildung 1: Überführung von Strategien in ein ausgewogenes Zielsystem
(in Anlehnung an Wunder,
2001,
s. i33)
ist dabei auf die strategierelevanten
Gestaltungsbereiche eines Untenehmens
auszurichten.
Vor diesem Hintergrund soll nachfolgend
gezeigt werden, dass die Balanced Score–
card als
Ins trument d e s s t rat eg i schen
Kundenmanag emen t im pharmazeu–
t i s c h e n Vertr i eb
eingesetzt werden
sollte. Denn gerade in der Pharmabranche
k omm t e i nem e f f i z i en t en Kunden–
management und dami t vor allem einer
individuel len Betreuung der Zielgruppe
„Ärzte"
eine entscheidende Bedeutung
fiAr den Erfolg des Unternehmens zu: Der
intensive Wettbewerb in der Pharma–
industrie verlangt die schnelle, effiziente
und wei tsicht ige Ident i f izierung von
Schlijsselkunden und deren individuel le
Betreuung, was zu dem Ziel der Etablie–
rung einer langfristigen Beziehung mi t
den profitablen Kunden führt (vgl. hierzu
die Befragung von Crisand, 1996, S. 171
ff.). Demnach gilt es, alle Bereiche einer
Vertriebsorganisation auf ein strategi–
sches Kundenmanagement auszurichten
und die Zielerreichung zu messen, was
gerade durch das Konzept der Balanced
Scorecard mögl ich wi rd.
2. DIE BALANCED SCORECARD
FÜR DEN PHARMAZEUTISCHEN
VERTRIEB
2.1 Die finanzwirtschaftliche
spektive
Per-
Die Kennzahlen der f i nanzw i r t –
schaftlichen Perspektive gelten allgemein
als Endziel einer Ursachen- und Wirkungs–
kette aus den werttreibenden Bereichen.
Dies gilt auch für die pharmazeutische
Industrie und ihr Kundenmanagement,
da nach einer Untersuchung der Unter–
nehmensberatung Accenture die unter–
schiedlichen finanziellen Leistungen der
betrachteten Pharmafirmen zu 42 % auf
die kundennahen Funktionen Market ing
und Vertrieb zurückzuführen sind.
Bei der Fesdegung der finanziellen Ziele
ist allerdings zu berücksichtigen, dass
diese an dieGegebenheiten der strategi–
schen Geschäftsfelder anzupassen sind
und dami t nicht mi t den Werten der
Gesamtunternehmung übereinst immen
müssen. Auch innerhalb eines Unterneh–
mensbereichs kann es aufgrund des je–
weiligen Lebenszyklus der Produkte zu
verschiedenen Aus–
p r ägungen
der
Kennz i f fern kom–
men:
Während ein
junges Produkt im
Einführungs- oder
W a c h s t u m s -
s tadium Investitio–
n e n benö t i g t , di e
zu e iner Rentabili–
tät unt erha lb d e s
U n t e r n e h m e n s –
ziels führen, ist e in
al tes Produkt in der
Reife- oder Ernte–
pha s e als Cash Cow
abzus chöpf en .
Um
dieser Erkenntni s
Rechnung zu tragen,
werden die
finanz–
w i r t s c h a f t l i c h e n
Parameter mi t der
Strategie der ein–
z e l n e n s t r a t e g i –
s c h e n Ge s chä f t s –
f e l d e r
ve r knüp f t .
M i t ihrer unter –
sch i ed l i chen Ge–
wi chtung auf Um–
satz, Cash Flow oder
Gewinn legen sie im
Idealfall die Basis für
eine langfristige Wertsteigerung der Un–
ternehmung. Drei strategische Zielset–
zungen lassen sich ident i f izieren, die
messbare Parameter für die drei zu be–
leuchtenden Lebensphasen Wachstum,
Reife und Ernte vorschlagen: Ertrags–
wachstum und -mix, Kostensenkung/
Produkt ivi tätsverbesserung, Nutzung
von Vermögenswer t en / I nves t i t i ons –
strategie (Kaplan/Norton 1997, S. 49).
Bei der Beobach t ung des Er t rags–
wachstums und des -mixes sind verschie–
dene Fälle denkbar, deren Entwicklung
jeweils im Vergleich zum relevanten Ge–
samtbereich gesehen wi rd. Führt die
Abweichungsanalyse zwischen regiona–
ler Umsatzverteilung des Weltmarkts und
den Werten im eigenen Unternehmen zu
der Entscheidung, dass beispielsweise
das Engagement in Nordamer ika zu
forcieren ist, so kann der Erfolg dieser
Strategie durch den Antei l der USA und
Kanadas am Firmenumsatz als zu verän–
dernde Kenngröße herangezogen wer–
den. Analog lässt sich die Innovations–
kraf t eines Un t ernehmens an dem
Prozentsatz erkennen, den neu einge–
führte Produkte zum Umsatz beisteuern.
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