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Controller magazin 6/02
DIE BALANCED
SCORECARD
im Strategischen Kundenmanagement
des pharmazeutischen Vertriebs
Prof. Dr. Thomas Kumpel, Fach–
gebiet Rechnungswesen und
Controlling an der Fachhochschule
für Oekonomle & Management,
Essen
Diplom-Betriebswirt (FH) Markus
Walde, tätig im Vertrieb bei der
Bayer AG, Leverkusen
von Thomas
Kumpel
und Markus
Walde,
Leverkusen
1. GRUNDKONZEPT DER BALANCED
SCORECARD
Die Balanced Scorecard - der ausge–
wogene Berichtsbogen - in ihrer heute
bekannten Form wurde im lahre 1992
von Kaplan und Norton entdeckt. (Vgl.
Tableau de Bord zu Beginn dieser CM-
Ausgabe Nov 02 • Red.) Grund für die
Entwicklung der Balanced Scorecard ist
die eingeschränkte Aussagefähigkei t
f inanziel ler Kennzahlen im Berichts–
wesen. Es sollte ein innovatives Konzept
entworfen werden, das die Akt ivi täten
eines Unternehmens in einer Berichts–
periode aus verschiedenen Perspektiven
als ein Geflecht von Ziel- und Messgrö–
ßen festhält. Dabei sind die als relevant
für die Steuerung angesehenen Größen
so zu formul ieren,
da s s s ie die Vision
und Strategie de s Un t e rnehmen s für
d e n jewe i l s be t rof f enen Mi tarbei ter
operat ional isierbar machen .
Folglich ist
es die Kernidee der Balanced Scorecard,
die Vision und Strategie eines Unterneh–
mens in qual itative und quant i tat ive Ziel–
setzungen Kennzahlen
„top-down" um–
zu s e t z en
(vgl. Ziegenbein, 2002, S. 425).
Die Balanced Scorecard veriässt den aus–
schließlichen Fokus auf die finanziellen
Kennzahlen. Sie beinhaltet vielmehr ei–
nen ausgewogenen Mix an finanz- und
sachzielorientierten sowie an unterneh–
mensinternen und -externen Kennzah–
len. Dabei ist der Gestaltungsrahmen der
Balanced Scorecard, wie aus der Ab–
bi ldung 1 ersichtlich, durch vier Standard–
perspektiven gekennzeichnet.
Es zeigt sich, dass ausgehend von der
angestrebten Vision und den zur Umset–
zung geplanten Strategien die Beurtei–
lung des Unternehmens zunächst bei der
Finanzperspekt ive beginnt , dann die
Kundenperspektive, die Interne Prozess–
perspektive und zuletzt die Lern- und
Entwicklungsperspektive unter Zugrun–
delegung der in der Abbi ldung beschrie–
benen Fragestellung folgt.
Durch die Balanced Scorecard wi rd dem
Management ein Instrument zur Verfü–
gung gestellt, mi thi l fe dessen ausgewo–
gen aus den für das Unternehmen rele–
vanten Bereichen jeweils Kennzahlen
entwickelt werden können. Dabei sollte
für jede Perspektive eine ähnliche Anzahl
von Kennzahlen verwendet werden,
idealerweise nicht mehr als fünf Stück
pro Perspektive (vgl. Dahmen/Oehl r ich,
2001 , S. 64 f.). Die nachfolgende Tabelle
zeigt beispielhafte Messgrößen auf, die
Verwendung in
der
jeweiligen Perspek–
t ive f inden können.
Wi rd festgestellt, dass einzelne Ratios
nur ungenügend erfüllt sind, löst dies
einen Verbesserungsprozess aus, woran
sich
wiederum
eine
erneute Messung
anschließt.
Da somi t Verbes serungs –
ma ßn a hme n und Beurte i lungen ein–
ander abwe chs e l n , ent s t eht ein Regel–
kreis, wa s dazu führt, da s s di e Balan–
c e d Scorecard Teil e i ne s s trategi schen
Manag emen t pr o z e s s e s
ist. Ihr Design
Finanz i e l l e
Perspekt i ve
Kundenpe r spek t i ve
Interne
Prozes sperspekt i ve
L e r n - u n d En twi ck –
lungsperspekt i ve
Umsatz- und Kos –
tenwachstum
Gewinn/Übergewinn
Rendite
^ Cash-Flow
Kundezufriedenheit
und - treue
=^ Produkt- und Ser–
vicevielfalt
^ Cross-Sel l ing-Ra-
ten
Lieferpünktlichkeit
O
Durchlaufzeiten
•=> Lagerbestände
•=> Losgrößen und Be –
stel lmengen
>=> Kapazitätsauslastung
•=> Umsatz
•=> Wertschöpfung pro
Mitarbeiter
'=> Fluktuationsraten
|=> Weiterbildungsmaß–
nahmen
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