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Controller magazin 6/02
• Schnelligkeit des Umbaus lässt Ab–
st immung des Prozesses nicht zu;
• Prozessmanagement zu geschäftli–
chen Zielen muss hergestellt werden.
Ergebnis: Prozessmanagement muss
zum umfassenden Führungsinstrument
für das Unternehmen werden, um die
Effekte der Prozessmodellierung auch
wi rkl ich zu nutzen.
Hier ist also deutlicher Handlungsbedarf
zur Steigerung der Wettbewerbsfähig–
keit gegeben. Ziele;
• Eine durchgängige Opt imierung der
Wertschöpfungskette wi rd mögl ich;
• Erstklassige Leistungsprozesse fürdie
Kundenbedienung werden gestaltet;
• Leistungsfähige Führungs- und Unter–
stützungsprozesse werden kreiert;
• ein identisches Prozessmodell exi–
st iert im gesamten Unternehmen
(Konzern);
• Einheitliche Methoden zur Prozess–
gestaltung werden angewandt;
• Ein flächendeckendes Benchmarking
wi rd dami t im Unternehmen mög–
l ich;
• Ein massiver Einsatz von eBusiness
w i r d au f g r und der Ana l yse der
Geschäftsprozesse mögl ich.
3. Herangehensweise
Wenn sich ein Unternehmen zur Prozess–
model l ierung entschließt und die Kern–
prozesse definiert sind, ist der erste Schritt
zur Prozessmodellierung getan. Für die
Prozessmodellierung ist es wei terhin er–
forder l ich,
für j e d e n Pr o z e s s e i n e n
Prozessverantwort l i chen
zu benennen.
Dieser l e i t e t dann die Prozess–
model l ierung und kümmer t sich im Rah–
men einer zu bi ldenden Arbei tsgruppe
um die Model l ierung. Da die Prozesse in
den meisten Fällen sehr umfangreich
sind, ist es nicht mögl ich, solche Prozes–
se allein abzubi lden, sondern es ist im–
mer ein Team dafür erforderlich. Außer–
dem sollen die Prozesse Akzeptanz im
Team haben; dazu ist es zweckmäßig, sie
gemeinsam zu erarbeiten und abzustim–
men. Im weiteren ist es wicht ig, dass sich
na t ü r l i ch auch die ver sch i edenen
Prozessverantwortlichen untereinander
abst immen und die Schnittstellen zwi–
schen den Prozessen besprechen.
Im ersten Prozessmodell sollte auch defi–
niert werden, welche Bereiche (nach Hier–
archien organisiert) für welche Prozesse
Kernprozess 1
Strategie und Planung
Beteiligte
Hierarchien
Tei lprozess
1
Tei lprozess
2
Tei lprozess
3
Tei lprozess
4
Tei lprozess
5
Strategische
Informatione
n
Analysieren
Informatione
n
bewerten
Strategische
Alternativen
ent–
wickeln und
bewerten
Strategische
Ziele und
Maßnahme
n
Ableiten
Steuerung
und
Monitoring
der
Umsetzung
Leitung/Strategie
D
D
D
D
D
Leitung der Firma
M
E
1
Alle Einheiten der
Firma
M
M
M
1
1
Finanzen/Controlling
D
M
M
einmal verantwor t l ich (Prozessverant–
wortliche) sind und für welche Prozesse
sie Mi tw i r kungs - , Entscheidungs- ,
Zustimmungs-, Durchführungs- oder Infor-
ma t i onskompe t enz
haben.
Dies
sollte im Rahmen von Wertschöpfungs-
kettendiagrammen der Ebene 1 abgebildet
werden. Mi t dieser Art und Weise lassen
sich schon erste Definitionen treffen.
Beispiel für die Anwendung von
1,
M, Z,
E, D-Code
I Information
Wi rd vom Entscheider bzw. Durchfüh–
renden/Handelnden, ohne Aufforderung
informiert
M Mi twirkung
Beratung des Entscheiders bzw. Durch–
führenden/Handelnden, Mi tarbei t bei
der Durchführung/Erarbei tung
Z Zus t immung
Muss zust immen, dami t die Entschei–
dung wi r ksam wi rd (Entscheidungs–
vorbehalt)
E Ent s che i dung
Definitive Fesdegung / Bestätigung ei–
nes Sachverhaltes bzw. Auswahl zwi–
schen mindestens 2 Var ianten/Opt ionen
D Durchführung
Federführung für richtiges und recht–
zeitiges Handeln (oder Beauf tragung
Dritter)
Diese Wertschöpfungskettendiagramme
(WKD) auf der Ebene 1 sind eine wesent–
liche Hilfe für die Zuordnung der ein–
zelnen Prozessverantwortlichen und die
Bi ldung der Arbei tsgruppen. Im Über–
blick über mehrere derart dargestellte
Kernprozesse werden schnel l Schnitt–
s te l l en und der no twend i ge Ab–
st immungsbedarf deut l ich.
Beispiel siehe Abbi ldung oben.
Hier ist erst einmal dargestellt, wie im
gesamten Unternehmen vorgegangen
wi rd.
Vorgehenswe i s e im Un t e rnehmen
1. Best immung der Kernprozesse Ebene 0
2. Best immung der Ebene 1 mi t Hilfe von WKD
3. Festlegung der Prozessverantwordichen
4. Bi ldung der Prozessmodellierungsteams
5. Festlegung eines Zeitplanes
6.
Model l ierung der Ist-Prozesse
7. Auswertung der Ist-Prozesse
8. Erstellung der Maßnahmen und
Verbesserungsliste
9.
Model l ierung der Soll-Prozesse
10. Diskussion der Soll-Prozesse mi t allen
Beteiligten
11. Abst immung der Schnittstellen der
Sollprozesse
12. Einführung der Sollprozesse im
Unternehmen
Wer?
Geschäftsführung, Strategieteam
Geschäftsführung, Strategieteam
Geschäftsführung
Prozessverantwortliche
Geschäftsführung
Prozessverantwortliche
Prozessverantwortliche -i- GF
Prozessverantwortliche
Prozessverantwortliche
Prozessverantwortliche
Prozessverantwortliche
Geschäftsführung
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