Basic HTML-Version
Controller magazin 6/02 - Brigitta Stein
GESCHÄFTSPROZESSE
MODELLIEREN
von Brigitta
Stein,
Leipzig
Geschäftsprozesse zu model l ieren ist ftir
viele Unternehmen heute ein dringendes
Anl iegen. Schließlich benötigen sie ein–
deut ig definierte Geschäftsprozesse, um
den Qual i tätsanforderungen (DIN ISO-
Ze r t i f i z i e r ung und
EFQM-Selbst-
bewertung) stand zu hal ten bzw. diese
zu erfüllen.
1. Voraussetzungen
Dazu ist ARIS als Software ein wesent–
liches Hi l fsmi ttel , aber ehe man sich da–
für entscheidet, sollte man auch andere
Mögl ichkei ten der Abbi ldungen für das
Unternehmen prüfen. So lassen sich
Geschäftsprozesse auch sehr gut mf t
SYCAT abbi lden. ledes Unternehmen
muss für sich entscheiden, welche Mo–
dell es bevorzugt. Zum anderen sollte
diese Entscheidung für einen längeren
Zei traum getroffen werden, denn erst
wenn verschiedene Geschäftsprozess–
model le über Zei t räume mi teinander
vergl ichen werden, kann man den Ratio–
nalisierungseffekt deutl ich machen.
Mi t ARIS hat man die Mög l i chke i t ,
Geschäftsprozesse auf die vorhandene
SAP-Welt abzus t immen und kann so
verschiedene Daten und Informat ionen
gleichzeitig nutzen.
Ziele u n d Mög l i chke i ten von ARIS: Die
ARIS-Analyse unterstützt die qual i tat ive
Be- und Auswertung der Prozesse, die
mi t ARIS model l iert werden. Die Erstel–
lung von Prozesskennzahlen wi rd mög–
l ich, wenn alle notwendigen Daten erfasst
werden. Die Darstellung der Liefer- und
I^istungsbeziehungen eines Unterneh–
mens mi t Hilfe von Prozessen entspricht
der modernen Entwicklung der Unter–
nehmen und Los l ösung von der
hierarchiegeprägten Organisation.
Ziele des hier anzuwendenden strate–
gischen Prozessmanagementes: Mess–
barkeit, Übertragbarkeit, Vergleichbar–
keit, Bewertbarkeit.
Voraus s e t zungen dafür sind:
Standar
disierte, konsolidierte Prozesse, standar–
disierte Methoden und Visualisierung der
Ziele, Prozesse und Ergebnisse. Die An–
forderungen sind einfache Handhabung,
durchgängiges Unternehmensmodel l ,
einheitliche Prozessdarstellung, umfas–
sender Gestaltungsansatz, ganzheidiche
Prozessbet rachtung und integr ier ter
Methodeneinsatz.
M i t den beschr i ebenen Geschäf ts–
prozessen betrachten wi r den Ablauf ei–
nes
für
die Wertschöpfung der Organisa–
t ion wicht igen Prozesses von seiner Ent–
stehung bis zu seiner Beendigung.
Um Prozesse in einem Unternehmen zu
model l ieren, müssen erst einmal die
Geschäftsprozesse des Unternehmens
in
Kernprozesse , Führungs- und Unter–
s t ü t zung sproz e s s e
gegliedert werden.
Prozes smode l l
Führungsprozesssicht
z.
B.: Strategieund
Planung; Operatives Führen. Kernprozess-
sicht:
Produkt und Innovationsmanage–
ment , Kundensegmentmanagement ;
Pr e i smanagemen t ,
Regul ierungs–
management; Unternehmenskommuni –
kat ion; Planung, Aufbau Produktions–
i n f r as t r uk t u r , Bet r ieb Produk t i ons –
infrastruktur, Akquisi t ion, Fakturierung,
Service, Ma r k t e r sch l i eßung .
Unter–
stützungsprozesssicht:
Personal –
management, Internes Berichtswesen,
Brigitta Stein, Leiterin Unternehmens–
control l ing bei den Leipziger Verkehrs–
betrieben
Externes Berichtswesen, Finanzen, Im–
mobi l ien, Informat ionstechnik, Einkauf.
Wenn die Kernprozesse ftir ein Unterneh–
men definiert sind, ist es weiterhin not–
wendig, diese in
Wertschöpfungsketten-
diagrammen
aufzuzeigen. Die Prozess–
sicht soll außerdem dazu dienen, die wert–
schöpfenden Prozesse zu rationalisieren.
Das soll aber nicht heißen, dass die ande–
ren Prozesse nicht genau so wicht ig sind,
was rationelles Arbeiten angeht. Gerade
in diesen Prozessen sind heute große Re–
serven versteckt, weil unsere Wirtschaft
sich in den letzten )ahren hauptsächl ich
der Rationalisierung der Kernprozesse
zugewandt hat. Hier gilt es aufzuholen
und die Schnittstellen zwischen den Pro–
zessen effektiver zu gestalten.
2. Ausgangssituation
Folgende Auslöser sind im Unternehmen
mög l i ch , wa r um es w i ede r ho l t zu
Prozessmodellierungen kommt :
• Mangelnde Wet tbewerbsfähigkei t
aufgrund unzureichender Prozess–
qual i tät und -effizienz;
• Zersplitterte Prozesslandschaft, kei–
ne einheitliche Prozessmodellierung;
• Tendenz zum Auseinanderdriften des
Unternehmens (häufig bei Mut ter-
Tochter-Unternehmen);
• Bisherige Prozesse wurden nur ober–
flächlich analysiert und nicht bis in
alle Ebenen umgesetzt;
• Zahl rei che Legacy-Systeme und
mangelnder eBusiness-Einsatz;
• Viele
Un d e f i n i e r t e
Prozess–
schnittstel len;
• St r uk t u r e l l e r Umbau der Fi rma
domi n i e r t zuwe i l en prozessuale
Veränderungen;
562