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Co n t r o l l e r
magazin 6/02 - Ingo Kautz / Rainer Raupach
Die Kennzah l en
e r f a s s e n di e Prob l em–
l ösung nach Me ng e n ,
Geschwindigi ce i t
und Qual i tät
Die Kennzah l en de r
Prozessebene
l iefern
Au s s a g e n übe r
di e ak t ue l l e
Proz e s s l e i s t ung
Di e Kennzah l en de r
Detaiiebene
l iefern
di e Bas i s zur
Ur s a c h e nana l y s e
de r Pr ob l eme
K u n d e B
05 / 2000
K u n d e A
05 / 2000
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Mengen
Bearbei tungs–
geschwindigkei t
Bearbei tungs–
qualität
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ilii
Abb. 2: Die Kennzahlen zum Incidentmanagement
liefern in unterschiedlicher Detaillierungstiefe Aussagen in den
Leistungsdimensionen
Mengen, Bearbeitungsgeschwindigkeit
und
Bearbeitungsqualität
Ein entscheidendes Erfolgskriterium für
die Umsetzung der Berichte war die voll–
ständige automat isierte Erfassung der
Daten aus den Arbei tssystemen wie
Remedy ARS, Lotus Notes und Hewlett
Packard Openview. Die Rohdaten der
genannten Systeme speisen eine zentra–
le Datenbank, welche die Grundlage des
Berichtswesens bi ldet. Für detai l l ierte
Analysen wie Berichte zur automatisier–
ten Überwachung von Serviceleveln wur–
den die Rohinformationen über Scripte
aufbereitet. Im Falle von Servicelevel–
ber i chten wurden hierzu durch das
Scr ipt die Öf fnungszei ten der vom
I nc i den t t i cke t bet rof fenen Kunden–
standorte berücksichtigt, um so nur die
relevanten Ausfallzeiten zu erfassen. Über
eine
Standardsoftware zum Reporting lie–
ßen sich dann die individuel len Berichte
erstellen und im Intranet verteilen.
Steuerung mittels der Berichte
Für das zentrale Management des CRM-
Betriebes bilden die umgesetzten Berich–
te das ideale Steuerungssystem, um die
Leistungen kontinuierlich zu verbessern.
Aus den Finanzreports können die Kosten–
stellschrauben identifiziert werden. Zu–
sätzlich lassen sich Trends in der Kosten-
und Umsa t zen tw i ck l ung einzelner
leistungserbringender Einheiten isolieren.
Die para l l e l im Bet r ieb er fassten
Prozessaufwände werden dami t korreliert
und geben so einen ersten Hinweis, ob die
Kostenentwicklungen durch einen erhöh–
ten Arbeitsaufwand begründet ist. Gleich–
zeitig wi rd durch Vergleich zwischen der
analytischen Planung des Bereiches und
den ISTAuftwänden deutlich, wo nicht ge–
plante Aufwände angefallen sind. Zur Iden–
tifikation von Korrekturmaßnahmen wer–
den ansch l i eßend die Leistungs–
kennzahlen verwendet. Diese zeigen zum
einen die prozesstreibenden Mengen, zum
anderen werden die Leistung und die Qua–
l ität des Service deutlich. Aus der Kombi–
nat ion aller Informat ionen lassen sich
dann gezielte Korrekturmaßnahmen ab–
leiten. Die Maßnahmen können quantifi–
ziert mi t den leistungserbringenden Ein–
heiten abgestimmt werden, in dem Ziel–
werte für einzelne Leistungskennzahlen
jedem Mitarbeiter kommuniziert werden
(siehe Kasten).
Neben der operativen Steuerung der kom–
pletten Serviceorganisation bildet die In–
format ion aus dem Kennzahlensystem
auch die Basis für eine strategische Pla–
nung und die Gestaltung weiterer Verträ–
ge über den Betrieb von Call Center Infra–
struktur. Aus den Leistungskennzahlen
und den Aufwandsdokumentat i onen
lassen sich sehr genau individuelle, durch
Service Level abgesicherte Leistungen de–
finieren und die damit assoziierten Be-
triebsauhwände abschätzen. Diese Grund–
daten sind für eine objektive und konkur–
renzfähige Preisfindung unedässlich.
Ausschlaggebend für die Akzeptanz des
gesamten Systems ist die genaue Aus–
richtung des Umsetzungsprojektes an der
spez i f i schen Si t ua t i on der Service–
organisation. Derbetriebswirtschaftl iche
Erfolg des Bereichs wi rd durch die trans–
parente Darstellung und Überwachung
der Kostentreiber sichergestellt. Zur Steue–
rung werden operat ionale Leistungs–
kennzahlen benötigt, über welche Ziele in
die gesamte bundeswe i t e Service–
organisation kommuniziert werden.
Beispiel: Opt imierung der Service–
kosten „Backup"
Das erweiterte Deckungsbeitrags–
schema zeigt für einen Auf t rag
Betreuungskosten für die System–
pflege, die wei t über den Planwerten
l i egen. Anhand der Au fwands –
dokumen t a t i onen wi r d deut l i ch,
dass die manuel l vorgenommenen
Backup-Tätigkeiten einen sehr ho–
hen Zeitaufwand erfordern. Gleich–
zeitig weist die Prozessqualität für
das Backup auf Probleme in der re–
ge lmäßi gen Du r ch f üh r ung al ler
Prozessschritte hin. Als mittelfristi–
ge Maßnahme wi rd ein Projekt zum
Remote Backup umgesetzt. Kurzfri–
stig wi rd die Prozessqualität zum
Backup in den Vordergrund bei allen
Teams gestellt. Eine Verbesserung
der Werte um 25 % wi rd als Zielwert
innerhalb von 8 Wochen vorgege–
ben und innerhalb der Frist sogar
übertroffen.
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