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Controller magazin
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der Control l ingberichte abgeleitet wer–
den. Ein paral lel umgesetztes
Maß-
nahment racking verfolgt die Verbesse–
rungen für d e n Kunden
und ermögl icht
somi t eine Validierung der eingeleiteten
Steuerungsmaßnahmen.
Das Steuerungssystem für den Call Cen–
ter Servicebetrieb baut auf einem dreidi–
mensionalen Kennzahlensystem auf. Jede
dieser drei Kennzahlenperspektiven be–
leuchten die zentralen Serviceprozesse
aus einem anderen Bl ickwinkel (siehe
Abb.
1).
Durch die
Finanzkennzahl en
wi rd der Servicebetrieb zei tnah und
mandantenspezifisch unter dem Blick–
winkel der Eriös- und Kostenstruktur be–
trachtet. In der Perspektive der
Prozess–
aufwandsana l ys en
werden kontinuier–
l ich die Gesamtaufwände zur Leistungs–
erbringung analysiert. Als dr i t te Sicht–
weise runden
Le i s t un g s k e nn z a h l e n
(Standards
of Performance) durch Erfas–
sung von Menge, Geschwindigkeit und
Qual ität der Leistungserbringung das
Kennzahlenportfolio ab.
Finanzkennzahl en
Die im Mut terunternehmen etablierte
Auftei lung der Kosten in Produkt- und
Strukturkosten war auf den Betrieb der
Call Center Plattform nur bedingt über–
tragbar Die Abgrenzungen (wie beispiels–
weise regionale Aufteilungen) mussten
den Spezi f ika des Servicebet r iebes
angepasst werden. Daher wurden in ei–
nem neu geschaffenen System die Ko–
sten für Planung, Bereitstellung, Betrieb
und Betreuung nach den erbrachten Ser–
viceleistungen zugerechnet. Dieses de-
Abb. 1: Die zentralen Prozesse zum
Betrieb der Call Center
Infrastruktur
wurden aus drei Blickwinkeln
analysiert
tai l l iertere betr iebswi rtschaf t l iche Be–
richtswesen ermögl icht nunmehr die
spezifische Analyse der finanziellen Si–
t ua t i on des Cal l Center Bet r iebes.
Informationsbasis für die neu erstellten
Finanzkennzahlen sind bereits existieren-
de Con t ro l l i ng-Ber i ch t e und das
Deckungsbeitragsschema sowie die -
weiter unten beschriebenen - kont inu–
i er l i ch er fassten Prozessaufwands–
analysen. Automat isiert werden die vor–
handenen Datenquellen zusammenge–
führt und die vom Management zusätz–
lich benöügten betriebswirtschaftl ichen
Informat ionen erstellt.
DieAkzeptanz für eine betriebswirtschaft–
lich orientierte Steuerung des Call Center
Betriebes wi rd durch die Ausrichtung des
Finanzreportings auf die spezifische Si–
tuat ion des Call Center Betriebes gewon–
nen. Das gesamte Führungsteam nutzt
die Berichte regelmäßig zur Ablei tung
von Steuerungsmaßnahmen mi t dem Ziel
der Verbesserung des wirtschaft l ichen
Ergebnisses.
Proze s saufwandsana l ys e
Der Neuaufbau und die Strukturierung
der Call Center Serviceorganisation er–
folgte aufgrund einer analytischen Pla–
nung, die sich allerdings auf nur wenige
Erfahrungswerte stützen konnte. Neben
der Verifizierung der Planung musste
auch die Struktur der Serviceorganisation
feinjustiert werden. Ziel dabei war die
Realisierung aller Leistungszusagen in–
nerhalb der vertragl ich vereinbarten Ser–
vice Level. Zur Beseitigung immanenter
Planungsunsicherhei ten diente eine
pragmatische Methode zur Umsetzung
einer
de t a i l l i e r t en
Au f wand –
dokumentat ion und -analyse. Hierbei
wurden in einer eigenentwickelten
Intranet-Anwendung anonym und
de t a i l l i e r t die Au fwände pro
Geschäftsvorfall erfasst. Diese Roh–
datenwurden mandantenspezifisch
auf der Ebene der Prozesse und der
leistungserbr ingenden Einhei ten
aggregiert und monaUich berichtet.
Anhand der Berichte ließen sich Pro–
zesse und Vorfallstypen idenrifizieren,
bei denen Aufwände zu- oder abneh–
men. Veränderungen der Aufwände in
einzelnen Prozessen wie beispielsweise
dem Auftragsmanagement bei gleichzei–
t ig konstant bleibender Anzahl an Auf–
tragsvorgängen ließ auf Veränderungen
in der Qualität der Prozessdurchführung
schließen. Zusätzlich wurde mi ttels Ab–
gleich der gemessenen Aufwände zur
analytischen Planung des Bereiches die–
se Planung val idiert.
Im Rahmen einer Ausbauphase wi rd zur
Zeit dieses separate System in eine inte–
grierte Lösung überführt. Durch diese
wi rd es zukünf t ig jedem Teammitglied
mögl ich sein, seine Aufwände für alle
Arbeitsschritte zu hinterlegen, ohne sein
Arbeitssystem zu veriassen.
Le i s tungskennzahl en
Den Leistungskennzahlen (Standards of
Performance) kommt im Rahmen des
Kennzahlensystems eine besondere Be–
deutung zu. Dienen Finanzberichtswesen
und Prozessaufwandsanalyse pr imär der
Steuerung durch das Management,
wer–
den Le i s tungskennzahl en j edem Mit–
arbeiter kommuni z i er t und somi t auch
zur St euerung an der Basis verwende t .
Deshalb ist eine verständliche, hierarchi–
sche Strukturierung der Vielzahl mögl i–
cher Leistungskennzahlen erfolgskritisch.
Zwei Ordnungsprinzipien liegen der ge–
samten St ruktur der Leistungskenn–
zahlen zugrunde. Zum einen sind die
Kennzahlen entsprechend der Service–
prozesse - Prozessebene und Detailebene
- strukturiert, indem sie deren individu–
elle Leistungsfähigkeit beschreiben. Zum
anderen sind die Leistungskennzahlen
für jeden Prozess nach Leistungsdimen–
sionen geordnet wie Mengen, Bearbei–
tungsgeschwindigkeit und Bearbeitungs–
qual i tät (Abb. 2).
Auf Ebene der Serv i ceprozes se wur–
d e n die Kennzahl en ge t rennt für Auf–
t r a g s b e a r b e i t un g , S y s t emb e t r i e b s –
tät igkei ten und Inc i dentmanagement
erfasst und analysiert. Als Leistungsdi–
mensionen wurden prozesstreibende
Mengen, Leistungsgeschwindigkeit und
Qualität der Serviceerbringung gewählt.
Die Me ng e n an bearbe i t e t en Vorfällen,
die für j eden Prozess dokument i er t
wurden , gal ten als t re ibende Größe
zur Beschre ibung der Arbeitslast.
Die
Leistungsfähigkeit zur Bewäl t igung die–
ser Arbeitslast wurde anhand von Durch–
laufzei ten, Bearbei tungsqual i tät und
Geschäftsvorfallstypen beschrieben.
Abgerundet wurden diese Informat ionen
über die Prozessleistung durch Detail–
analysen bezüglich Standort und Service–
leveleinhaltung.
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