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Controller magazin 6/02 - Ingo Kautz / Rainer Raupach
KENNZAHLENSYSTEME
ZUR STEUERUNG EINES
CUSTOMER-RELATIONSHIP-
MANAGEMENT
Dr. I. Kau t z ist Pa r t ne r der R. Raupach ist Gesel lschaf ter -
NOVEDAS
Un t e r n e hme n s -
Geschäf tsführer der NOVEDAS
beratung GmbH, Hamburg
Unternehmensberatung GmbH
eMai l :
von Ingo
Kautz
und Rainer
Raupach,
Hamburg
Die Frage nach notwendigen Informa–
t ionen und Berichten für das effiziente
Management wi rd häufig durch neue und
Transparenz schaffende Kennzahlen–
systeme beantwortet . In diesem Art ikel
beschreiben wi r die Entwicklung eines
Steuerungssystems für eine neu geschaf–
fene Customer Relat ionship Service–
einheit, welche den Betrieb für die tech–
nische Infrastruktur
von über
1 0 0
Call
Centern
eines deutschen Großunter–
nehmens verantwortet. Das 70-köpfige
Serviceteam entstand aus der Konsoli–
dierung unterschiedlicher Systeme auf
eine technische Plattform. Die Herausfor–
derung für das Projektteam bestand im
schnel lstmögl ichen Aufbau einer effi–
zienten Steuerung für die neu entstan–
dene Organisationseinheit.
Vorgehensweise
I n t en t i on der p r o j ek t i e r t en CRM-
Steuerungssystematik war sowohl eine
kurzfristige Verbesserung der Servicequa–
l i tät für den Kunden als auch die Optimie–
rung des Ressourceneinsatzes im Service–
betrieb zur Sicherstellung des betriebs–
wirtschaft l ichen Erfolges.
Daraus leiteten sich für das aufzubauen–
de Steuerungssystem wicht ige Rahmen–
bedingungen ab. So musste z. B. der
spezifische Aufbau einer neu geschaffe–
nen, zentralen Servicestruktur abgebil–
det und visualisiert werden. Im Gegen–
satz zur regional organisierten Regel–
organisation des Auftraggebers sollte der
Call Center Betrieb zentral für das ge–
samte Bundesgebiet gesteuert werden.
Für die erste Projektphase bedeutete das:
^ Das erwei terte Deckungsbeitrags–
schema für die Serviceeinheit musste
die überregionale Auf tragsstruktur
u n d die k l ass i schen Lei stungs–
komponenten in Planung, Bereitstel–
lung, Betrieb und Betreuung eindeu–
t ig widerspiegeln.
^ Die konsol idierten Gesamtaufwände
des Bet r iebes zur Le i s tungs–
erbringung mussten schnell und prag–
mat isch monaUich analysiert wer–
den.
^ Die operative Leistung in den Kern–
prozessen musste erfasst werden, um
anhand dieser Kenngrößen im opera–
t iven Betrieb Zielvorgaben kommu–
nizieren zu können.
^ Alle Kennzahlen dieser drei identifi–
zierten Bereiche sollten mi teinander
in einem ganzheitlichen operativen
Steuerungssystem integriert werden.
Aus der Konsolidierung der genannten
Rahmenbed i ngungen wu r de
die
Real isierungsmethodik abgeleitet. Als
themat isch eigenständige Handlungs–
felder b i l de t en danach Finanz–
kennzahlen, Prozessaufwandsanalysen
und Leistungskennzahlen die Säulen des
aufzubauenden Steuerungssystems. Je–
des dieser Felder wurde eigenständig
bearbei tet , wobei durch die Projekt–
organisat ion geeignete Schni t tstel len
berücksichtigt wurden. In jedem dieser
Hand l ungs f e l de r mus s t en sowoh l
Control l inginstrumente neu aufgebaut
als auch ex i s t i erende I ns t r umen t e
angepasst werden. Zunächst wurde das
im
Un t e r nehmen
e i ngeset z te
Deckungsbeitragsschema so erweitert,
dass eine den speziellen Anforderungen
genügende betriebswirtschaftliche Trans–
parenz erzielt werden konnte. Außerdem
wurde ein anonymisiertes System zur
Aufwandsdokumentar ion des Service–
betriebes geschaffen. Schließlich konnte
ein System von Prozessleistungskenn-
zahlen
(Standards
of Performance) defi–
niert und umgesetzt werden, welches als
das unmi t t e l ba r s t e I ns t r umen t zur
Serviceverbesserung diente.
Strukturierung des Berichtswesens
Das heute umgesetzte Steuerungssystem
basiert auf den im Projekt umgesetzten
identifizierten Kennzahlen, welche die
Serviceprozesse aus sich ergänzenden
Bl ickwinkeln beschreiben:
^ Finanzkennzahl en,
^ Prozes saufwandsana l ysen ,
^ Le i s tungskennzahl en.
Alle Prozesse des zentralen Teams zur
Service-Steuerung bi lden die Basis für
die eingeführten Control l inginstrumente.
Ein kritischer Erfolgsfaktor bei der Um–
setzung ist neben der fachlich korrekten
Konzeprion des Kennzahlensystems die
systematische und nachhalrige Einbin–
dung der Prozessbeteiligten. Dadurch
können Maßnahmen zur Opt imierung
des Servicebetriebes regelmäßig anhand
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