Basic HTML-Version
Co n t r o l l e r
magazin 6/02 - Christian Schneider
Für ein effizientes Management von Ver–
bindl ichkei ten gi lt es ferner sicherzustel–
len, dass jederzeit eine vol lständige Über–
sicht über die Höhe und die Fälligkeit
aller Verbindlichkeiten besteht. Dies er–
fordert eine zeitnahe Verbuchung sämt–
licher eingehender Rechnungen. Die Ver–
buchung auf dem Kreditoren-Konto darf
jedoch erst erfolgen, nachdem die Rech–
nung von der zuständigen Verkehrsab–
tei lung sachlich und rechnerisch geprüft
und abgezeichnet wurde. Die Rechnungs–
prüfung muss den Abgleich mi t der Auf–
tragsertei lung, die Eingangskontrolle der
Leistung sowie die Überwachung von
eventuellen Reklamationen beinhalten.
Außerdem hat in der Verkehrsabteilung
die Kontierung der Kostenstelle und ge–
gebenenfalls der Leistungsart zu erfol–
gen. Ferner muss durch geeignete Kon–
trol lmechanismen sichergestellt werden,
dass Doppe l buchungen und dami t
Doppelzahlungen ausgeschlossen sind.
Dies setzt eine gut funkt ionierende Zu–
sammenarbeit zwischen operativ tätigen
Abteilungen und der Buchhaltung voraus.
Im Ergebnis sollte das Management von
Verbindlichkeiten im Inhalt haben, mög–
lichst lange Zahlungsziele mi t Lieferan–
ten sowie eine Zahlungsweise zu ver–
einbaren, bei der die Zahlung selbst
ausgelöst werden kann. Der Einfluss
nähme auf Zahlungsziele sind jedoch in–
folge institutionel ler Gegebenheiten und
Marktst rukturen enge Grenzen gesetzt.
Entsprechend muss der Focus eines akti–
ven Managements von Verbindlichkei–
ten pr imär darauf l iegen, für ein funktio–
nierendes Zusammenspiel Verkehrs–
abtei lungen, Buchha l tung und Con–
trol l ing zu sorgen. Nur so lässt sich näm–
l ich gewährleisten, dass jederzeit ein
Überblick über die Höhe und Fälligkeit
von Verbindl ichkei ten exist iert sowie
Doppelzahlungen und Falschbuchungen
vermieden werden.
Performance Measurement
Um den Ist-Zustand, Veränderungen im
Zeitablauf und die Effizienz des betrieb–
lichen Working-Capital-Managements zu
messen und zu beurtei len, sind ent–
sprechende Kennzah l en zur Perfor
mance unedässlich. Dazu zählen die Days
Sales Ou t s t and i ng (DSO) bzw. die
Debi torenlaufzei t , die das von den Kun–
den durchschnittl ich in Anspruch genom–
mene Zahlungsziel aufzeigt . Sie be–
schreibt die durchschnittl iche Bindung
der Umsätze als Forderungen. Das
Kundenziel ist dabei durch die Wertan–
gabe in Tagen wesentl ich aussagekräfti–
ger als die reziproke Kennzahl Forderungs–
umschlaghäufigkeit, wei l sie einen direk–
ten Vergleich mi t den den Kunden vorge–
gebenen Zahlungszielen und Skonto–
fristen ermögl icht.
Während die Umsatzerlöse der Gewinn-
und Veriustrechnung entstammen, also
eine zeitraumbezogene Größe darstellen,
werden die Forderungen der Bilanz bzw.
dem Bilanzkonto als Stichtagswert ent–
nommen. Die Forderungslaufzeit kombi–
niert demnach die Bestandsgrößen der
Bilanz mi t den Veränderungsgrößen der
Gewinn- und Veriustrechnung. Bei unter-
j ähr i ger Ana l yse der Forderungs–
laufzeiten muss deshalb durch Hochrech–
nung der Eriöse auf ein Gesamtjahr eine
Vergleichbarkeit mi t der Bestandsgröße
Forderungen erreicht werden. '
Neben dem Kundenziel gilt es auch, die
Days Payables Outstanding (DPO) bzw.
die Kredi torenlaufzei t im Auge zu behal–
ten. Sie gibt an, wie lange das Unterneh–
men Kredit bei seinen Lieferanten in An–
spruch nimmt . Als Quotient aus Verbind–
lichkeiten aus Lieferungen und Leistun–
gen und Fremdleistungen beschreiben
die Days Payables Outstanding dami t
das Zahlungsverhal ten des Unterneh–
mens an seine Zulieferer und Dienstlei–
ster und ermi t teln die durchschnittl iche
Zeitspanne zwischen Rechnungseingang
und Bezahlung. Bei unterjähriger Ermitt–
lung der Kreditorenlaufzeit muss eben–
falls eine Hochrechnung der Fremd–
leistungen auf ein Gesamtjahr erfolgen.
Ein wicht iger Indikator für das Zahlungs–
ausfallrisiko ist die sogenannte Overdue
Rate. Sie zeigt den Antei l überfälliger For–
derungen am Gesamtforderungsbestand
an und sollte günstigstenfalls gestaffelt
nach der Dauer des Zahlungsverzugs
ausgewiesen werden. Überdies ist es
zweckmäßig, die sogenannte Bad Debt
Rate bzw. Forderungsausfallrate zu er–
mi t teln. Dabei werden die Forderungs–
ausfälle ins Verhältnis zum Umsatz ge–
setzt. Eine hohe Forderungsausfallrate
ist ein Ind i z f ür ein i ne f f i z i en t es
Forderungsmanagement . Die durch–
schnittl iche Dauer der Kapitalbindung im
Vorratsvermögen lässt sich mi ttels der
Kennzahlen Lagerdauer und Lagerum–
schlag verfolgen. Zur Ermi t t lung der
Lagerumschlagshäufigkeit wi rd der Ma–
terialaufwand ins Verhältnis zum durch–
schnittl ichen Vorratsvermögen gesetzt.
Die durchschnittl iche Lagerdauer ergibt
sich schließlich, indem die Anzahl der
Tage durch die Lagerumschlaghäufigkeit
dividiert wi rd.
Setzt man das Work i ng Capital ins Ver–
hä l t n i s z um Umsa t z , e r hä l t ma n
Aufschluss über die Working-Capi tal-
Intensi tät . Sie gibt an, wiev iel zusätzl i–
ches Work ing Capital be i einer Umsatz–
steigerung durchschni tt l ich gebunden
wi rd. Der reziproke Wert dieser Kennzahl
zeigt an, wie häufig das Working Capital
durchschni tt l ich umgeschlagen wi rd und
ist ein Indikator für die Produkt ivi tät des
Kapitaleinsatzes. Die Days of Work i ng
Capital geben dagegen an, wi e viele Tage
Umsatz vor f inanzier t werden müssen.
Ein negativer Wert bedeutet, dass aus
dem Umsatzprozess mehr l iquide Mi t tel
generiert werden, als zur Finanzierung
der Vorratshaltung und der Bezahlung
von Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen kurzfristig benöt igt wer–
den.^ Ein Indikator dafür, wie schnell es
gelingt, im Rahmen des Umsatzprozesses
l iquide Mi t tel zu generieren, ist die soge–
nannte Cash Efficiency Ratio. Sie wi rd
ermi ttel t, indem der Cash Flow aus lau–
fender Geschäftstätigkeit^ ins Verhältnis
zum Umsatz gesetzt wi rd.
Einzelne Kennzahlen sind per se jedoch
meist wenig aussagefähig. An Aussage–
kraft gewinnen sie erst dann, wenn sie zu
einem Kennzahlensystem verdichtet
u n d / o d e r
ein
Vergleich
m i t
Vergangenheits- oder Planwerten bzw.
mi t anderen Unternehmen vorgenom–
men wi rd. Veränderungen im Zeitablauf
bzw. Abweichungen von Sollwerten oder
dem Wettbewerb können bei einem dif–
ferenzierten Kennzahlensystem erste
Anhal tspunkte für Ursachen von Abwei–
chungen bzw. Unterschieden aufzeigen.
Sie dienen dami t als Basis für die Durch–
führung von Benchmarkingakt ivi täten,
bei denen es vornehml ich darum geht,
Rationalisierungspotenziale zu erkennen,
um dieWettbewerbsfähigkeit zu steigern.
Resümee und Ausblick
Working-Capi tal -Management ist ein
wichtiges Instrument zur Steuerung von
Rentabi l ität und Liquidi tät sowie zur
Erhöhung des Shareholder-Value. Es
beinhaltet bei Logistikdienstleistern in
544