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Days Sales Outstanding (Debltorenlaufzelt) =
Debltorenumschlag =
Days Payables Outstanding (Kreditorenlaufzeit) =
Kreditorenumschlag =
Overdue Rate (überfällige Forderungen) =
Bad Debt Rate =
Vorratsumschlag =
Lagerdauer =
Working Capital Intensität =
Days of Working Capital =
Cash Converslon Efficlency =
Forderungen aus Lieferungen & Leistungen X 365
Umsatzerlöse
Umsatz
durchschnittlicher Forderungsbestand
Verbindlichkeiten aus Lieferungen & Leistungen X 365
Materialaufwand (Fremdleistungen)
Umsatz
durchschnittlicher Kreditorenbestand
überfällige Forderungen
Gesamtforderungsbestand
Forderungsausfall
Umsatz
Materialaufwand
durchschnittlicher Warenbestand
365
Vorratsumschlag
Working Capital
Umsatz
Working Capital X 365
Umsatz
Cash Flow from Operations
Umsatz
Abb.
5:
Kennzahlen zum Working Capital
Management
erster Linie Forderungsmanagement und
darüber hinaus das Management von
Verbindl ichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen.
Akt ives Working-Capi tal -Management
setzt neben geeigneten Kennzahlen zur
Messung und Steuerung des Working
Capital voraus, dass die Prozesse, die zur
Entstehung von Forderungen und Ver–
bindl ichkei ten führen, opt imal gestaltet
und kontrol l iert werden. Dies schließt ein,
Richt l inien und Standards mi t unter–
nehmenswei ter Gültigkeit zu erlassen
und für eine angemessene Ablauforgani–
sation zu sorgen. Darüber hinaus muss
es Zielsetzung sein, mi t Lieferanten mög–
lichst lange und mi t Kunden mögl ichst
kurze Zahlungsziele zu vereinbaren. Dies
wi rd nicht immer mögl ich sein. Schließ–
l ich stehen kurze Zahlungsziele imWi–
derspruch zu den Kundenwünschen.
Auch die Beziehung zu Lieferanten kann
unter langen Zahlungszielen oder schlep–
pender Zahlung leiden und zu schlechte–
rem Service führen. Entsprechend ist
im
Spannungsfeld zwischen Kunde, Lie–
ferant und Working Capital immer ab–
zuwägen, was langfristig den größten
Nutzen bringt
und im konkreten Einzel–
fall Priorität hat. Eine alleinige Minimie–
rung bzw. Opt imierung des Working Ca–
pital kann jedenfalls gefährlich werden,
und zwar insbesondere dann, wenn da–
durch Kundenverluste in Kauf genom–
men werden.
Anmerkungen und Literatur
'
Auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede
wertorientierter Steuerungskonzepte soll
hier nicht näher eingegangen werden.
Vgl. hierzu ausführlicher: Ballwieser,
Wolfgang, 2000 , S. 53-65 sowi e
Hachmeister, Dirk, 2001, insbesondere
S. 49ff. und Biel, Alfred, 1999, S. 268ff
^ Der Begriff Logistikdienstleister ist nicht
einheitlich definiert (vgl. hierzu insbeson–
dere Bretzke, Wolf-Rüdiger, 1999, S. 220ff.
sowie Aberle, Gerd,
1
997, insbesondere
S. 4 3 5 . Geme insam ist Logistik–
dienstleistern, dass sie im wesentlichen
logistische Dienstleistungen wie Trans–
port, Lagerhaltung, Warenumschlag etc.
für ihre Kunden erbringen. In jüngster
Zeit geht der Trend aber zusehends da–
hin, dass auch Dienstleistungen außer–
halb des Bereiches Logistik angeboten
werden, so z. B. Montage, Qualitäts–
prüfung etc. Im wesentlichen setzt sich
der Markt für Logistikdienstleistungen
aus Speditionen undTransportunterneh-
men zusammen: Vergleiche hierzu ins–
besondere Klaus, Peter; Müller-Steinfahrt,
Ulrich, 2000.
Stellvertretend für viele sei auf die Bilanz–
daten von Kühne & Nagel (Kühne & Nagel
International AG, 2002) sowie Exel (Exel
plc, 2002) verwiesen.
Ausführlich mit dem Thema Vorrats–
management befasst sich: Toomey, )ohn,
W., 2000.
Ein Überblick über den Logistikmarkt
und Marktentwicklungen findet sich in:
Klaus, Peter; Müller-Steinfahrt, Ulrich,
2000 sowie Bjelicic, Borislav, 2002.
Vgl. zur Methodik der Extrapolation ins–
besondere: Scherr, Frederick C, 1989,
S. 256ff.
Dies ist beispielsweise typisch für große
Lebensmittel-Discounter, die ihre Vorräte
schnell „drehen", nur Barabverkäufe vor–
sehen und gegenüber den Lieferanten
aufgrund ihrer Ma r k tma ch t l ange
Zahlungsziele durchsetzen können.
Der Cash Flow from Operations wird er–
mittelt, indem zum Cash Flow nach
DVFA/SG die Veränderung des Working
Capital und der übrigen Rückstellungen
addiert werden.
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