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Controller magazin
6/02 - Christian Schneider
du r ch die Ver lcehrsabtei lungen. Da
Zahlungsziele erst mi t Rechnungserstel–
lung zu laufen beginnen, wi rd durch eine
verspätete Abrechnung wertvol le Zeit
verschenkt. Es besteht mi thin sogar die
Gefahr, dass die Fakturierung gänzlich
übersehen wi rd. Daher ist es notwendig,
eine permanente Kontrolle nicht faktu–
rierter Leistungen vorzunehmen. Dies
kann mi ttels Ausdruck entsprechender
Listen erfolgen. Dabei ist es empfehlens–
we r t , auch die Gründe f ür die
Nichtfakturierung zu dokumentieren und
zentral auszuwerten.
Bei der Formulierung einheitlicher Finanz-
und Kreditrichtl inien geht es vor allem
darum, exakt definierte iVlindestanforde-
rungen festzulegen, die konzernweit ein–
gehalten werden müssen. Darüber hin–
aus bleibt es jeder Gesellschaft übedas-
sen, zusätzliche, enger gefasste Kontroll–
mechanismen anzuwenden. Zu diesen
Mindestanforderungen zählt in jedem Fall
di e rege lmäßi e Erzeugung von soge –
nann t e n Al terss truktur l i s ten (Aging
Listen),
die auf Einzelpostenebene Über–
fälligkeiten ( > 3 0 , 6 0 , 9 0 , 1 2 0 , 1 8 0 , 3 6 0
Tage) aufzeigen. Dabei ist die Über–
wachung der Kreditziele keinesfalls als
alleinige Aufgabe der Buchhal tung anzu–
sehen, sondern als
Zus ammensp i e l von
Buchha l tung und operat iven Abtei lun–
gen .
Für die Verkehrsabteilungen muss
also gelten: Ein Geschäft ist keineswegs
mi t der Fakturierung abgeschlossen. Viel–
mehr ist es erst dann als erledigt anzuse–
hen, wenn die daraus entstandene For–
derung eingegangen ist. Ebenso zu re–
geln sind Form und Verfahrensweise der
Kreditgewährung. Dazu zählen beispiels–
we i se
Kr i t e r i en ,
die
für
die
Kreditwürdigkeitsprüfungherangezogen
werden,
Kompe t enzen be i der Geneh–
mi gung von Kreditlimiten,
maximale
Laufzeiten von Kreditl imiten sowie deren
Überwachung. Gleichfal ls regelungs–
bedürft ig sind Ar t und Vedauf der Durch-
f üh r ung des Mahn - und Inkasso–
verfahrens. Hier geht es beispielsweise
um
die Wahl zwischen dem Versand von
Kontoauszügen und / ode r einem her–
kömml ichen Mahnverfahren.
Um Zahlungsausfälle zu vermeiden, ist
im Rahmen der Vereinbarung der Kondi–
t ionen darauf zu achten, angemessene
Sicherheiten zu erhalten. Dazu zählen
insbesondere Bankbürgschaften, Bürg–
schaften und Patronatserklärung von
Holding/Muttergesel lschaften sowie der
Abschluss einer Warenkreditversicherung.
Die Versicherung des Debitorenausfall-
risikos ist immer dann angezeigt, wenn
andere, kostengünstigere Absicherungen
von Forderungen nicht mögl ich sind und
sich der Kunde in einem Land befindet,
für welches die Kreditversicherer Risiko–
deckungen übernehmen.
Aus organisatorischer Sicht erfordert ein
f unk t i ons f äh i ges und ef f i z ientes
Forderungsmanagement außerdem das
Vorhandensein einer geeigneten IT Struk–
tur mi t Schnittstellen zwischen Finanz–
buchhal tung und operativen ITSystemen
sowie eine geregelte und gut funktionie–
rende Zusammena r be i t zwi schen
Verkehrsabteilungen und Controlling.
Erheblichen Einfluss auf den Forderungs–
bestand hat auch die Form des Zahlungs–
eingangs. Die Prüfung eines eingegange–
nen Schecks, der Versand zur Bank und
die Gutschrift auf dem Konto führen
zu
einer längeren Bearbeitungszeit und hö–
heren Bankspesen, bis die Forderung aus–
gebucht werden kann, als zum Beispiel
eine vom Kunden eingeräumte Einzugs–
ermächt igung. Entsprechend gilt es, zum
einen die Scheckbearbeitung und -ein–
reichung zu opt imieren, zum anderen
mögl ichst viele Kunden davon zu über–
zeugen,
per Lastschriftverfahren zu be–
zahlen.
Denkbar ist auch, durch eine Veräuße–
rung des Forderungsbestandes und ge–
gebenenfalls durch eine Übertragung der
Debi torenbuchhal tung
auf e i nen Factor
gebundenes Kapital schneller wieder dem
betriebl ichen Leistungsprozess zur Ver–
fügung zu stellen. Allerdings verursacht
eine solche Maßnahme ihrerseits Kosten,
die durch den Nutzen überkompensiert
werden müssen, wenn sie denn vortei l–
haft sein
soll.
Im Ergebnis muss ein erfolgreiches
Forderungsmanagement darauf hinaus–
laufen, hohe Forderungsbestände von
vorne herein zu vermeiden, organisatori–
sche Voraussetzungen für eine rasche
Fakturierung und ein effizientes Kredit–
management zu schaffen und die Entste–
hung hoher Außenstände ausreichend
im Ziel- und Vergütungssystem zu be–
rücksichtigen. Für ein internat ional tät i–
ges
Logistikunternehmen erwachsen da–
bei besondere Schwierigkeiten aus unter–
schiedl ichen kul turel len und landes–
typischen Gepflogenheiten. So unterschei–
den sich Zahlungsmodalitäten, Zahlungs–
ziele und Zahlungsmoral mi tunter recht
deutl ich. Zum Beispiel herrscht im ameri–
kanischen Wirtschaft:sraum eine klare
Präferenz zur Scheckzahlung vor In Ja–
pan ist es durchaus übl ich, Zahlungsziele
von 90 Tagen und mehr zu vereinbaren.
In Italien hingegen werden vereinbarte
Zahlungsziele nicht selten um mehr als
das doppelte überschritten.
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Abb. 3: Komponenten des
Forderungsmanagements
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