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Controller magazin
4 / 2000 - Al f red Biel / Birgit Hei lmann / Thomas Schaumburg
ganzen, wie die eine oder andere Anfor–
derung insbesondere an die Systemsi –
cherheit oder Protokoliieru ng von Schnitt–
steilen i n einer für die Fachabte i lungen
au fwandsannen Form umgesetzt wer–
den kann. In bezug auf die fachliche Op–
timierung kann die PPB dagegen allen–
falls eine empfehlende Stellung einneh–
men, da die Leistungsmerkmale einer
So f tware im Zu s ammenw i r ken v o n
Softwarehersteller externen Beratern und
Fachabtei lungen festgelegt werden und
eine Einmischung in die operative Pro–
jektarbeit zu Konflikten fijhrte, die dem
Projekterfolg abträgl ich wären.
C M :
Bitte lassen Sie die vorher ige Frage
ergänzen. Bei der Konzeption eines DV-
Control l ing oder des Rechnungswesens
handelt es sich in der Regel um eine
umfangreiche, komplexe und aufwendi –
ge Aufgabe. Welchen Beitrag kann eine
PPB bei Auswahl , Einsatz und Nutzung
geeigneter DV-Verfahren und -Werkzeuge
leisten?
K P M G :
Lassen Sie uns bei dieser Frage
zunächst eine Negat ivabgrenzung vor–
nehmen. Die PPB kann eine Aufgabe nicht
bewäl t igen, sie kann dem Mandanten
nicht die Entscheidung für oder gegen
ein DV-System abnehmen. Die Aufgabe
der PPB während der Phase der Soft–
ware-Auswahl beschränkt sich i.d.R. auf
die E inhal tung ent sprechender Richt –
l inien z u r Auswah l sowi e auf die Wi rk–
samkei t der Qual i tätskont rol le. Fehlen–
de oder unzureichende Richtlinien und
Qual itätskontrol len erfordern von dem
projektbeglei tenden Prüfer das Über –
prüfen der durchgeführten technischen
Tests hinsicht l ich ihrer Funkt ional i tät
i. S. d. Benutzeranforderungen. Dennoch
kann, je nach Ausgestaltung des Auftrags,
der Berater den komplexen Weg der Ent–
scheidungsf indung zusammen mit dem
Ma n d a n t e n v o r b e r e i t e n , d . h. die
Funktional itäten der zur Auswahl ste–
henden Programme mit den aus der Ist-
Analyse sowie dem Soll-Konzept abgelei–
teten Anforderungen abgleichen oder den
seitens des Mandanten vorgenommenen
Abgleich überprüfen. Die eigentliche Aus–
wahl muss jedoch, wie bereits erwähnt ,
durch das Unternehmen erfolgen.
C M :
Das Ri s ikomanagement zählt zu
den derzeit besonders häufig diskutier–
ten Aufgaben, Change Management gik
als Daueraufgabe. Wi ssensmanagement
drängt vermehr t in die Aufmerksamkeit.
Das Verständnis von PPB, wie wi r es ge–
meinsam vertreten und hier diskutieren,
geht ja weit über das „klassische Ab–
haken" hinaus. Können mit diesem An –
satz ganz konkret und prakt isch im
Softwarebereich Beiträge geleistet wer–
den, um die nicht unwesentl ichen Risi–
ken besser zu beherrschen, zu effizienten
Veränderungsprozessen beizutragen und
die Verbreitung und Vervielfachung des
einschlägigen Wissens zu unterstützen?
K P M G :
Mi t dem Change- und Wissens–
management sprechen Sie zu Recht Auf–
gaben an , ohne die die Ziele eines
Softwareeinfühmngsprojektes nicht er–
rei cht we r den können . Das Risiko–
management nimmt insbesondere seit
Inkrafttreten des KonTVaG eine immer
größere Bedeutung an. All diese Dimen–
sionen müssen somit zunehmend als
Bestandteile in das Projektmanagement
integriert werden. Im Sinne der zuvor
skizz ier ten Aufgabenabgrenzung von
Projektleitung und PPB ist es Aufgabe der
letzteren zu überprüfen, ob die Gestal–
tung der Veränderungsprozesse , der
Weiterbi ldung und auch der Risikofak
toren in adäquater Weise im Projektplan
berücksichtigt wurden. In puncto Risiko–
management ist insbesondere zu über–
prüfen, ob projektgefährdende Faktoren
wie die zu geringe Verfügbarkeit interner
oder externer Ressourcen, erhebl iche
Term inVerzögerungen oder mangelhafte
Funktional itäten der Software erkannt
und richtig adressiert werden. Hierbei
kann die PPB durchaus unterstützend
tätig werden, indem sie die Projektleitung
bei der Darstel lung der Risiken aus
Prüfungssicht, beispielsweise vor dem
Lenkungsausschuss, unterstützt . Auch
bei der Erarbeitung und Val idiemng von
Notfallplänen kann die PPB durch Hinter–
fragen oder Einbringen von Erfahrungen
übe r
i n n o v a t i v e
Ve r f ah r en des
Datenbackups und - recover ies einen
wicht igen Beitrag leisten, denn es zeigt
sich immer wieder, dass die Projekt–
mitglieder häufig nicht oder viel zu spät
das Risiko des Scheiterns erkennen und
dementsprechend nur mangelhafte Not–
fall- oder Fall-Back Pläne erarbeiten.
C M :
Bitte lassen Sie uns gegen Ende
unseres Gespräches noch einmal die
„Nutzenfrage" und die „Frage nach der
Wirtschaftl ichkeit" stellen. Sie kommen
aus einem Haus, wo es auf richtige und
genaue Zahlen besonders ankommt .
Unsere Leser innen und Leser haben
einen hohen Anspruch an die Ausübung
ihrer Control lerfunktion. Daher müssen
wi r zumindest Anhal tspunkte geben,
wann eine PPB ernsthaft in Betracht zu
ziehen ist und wann sie sich, wie Control –
ler/Innen sagen, rechnet.
K P MG :
Dieses lässt sich am besten an–
hand des Vergleiches mit der Entwick–
lung und Err ichtung einer Anlage zur
Produkt ion chemischer Stoffe verdeut–
lichen. Auch hier lässt sich die Qual ität
der Anlage nicht nur an der Qual ität ihrer
Erzeugnisse festmachen, sondern sie
muss auch die gesetzl ichen Auflagen -
hier vor allem in punkto Sicherheit, Ge–
räusch- , Schadstoffemissionen und elek–
tromagnetischer Strahlungen - erfüllen.
Ansonsten würde dem Betreiber keine
Betriebserlaubnis erteilt werden. Die Er–
f ahmng lehr t , dass es s i nnvo l l ist, die–
se Rahmenbed i ngungen berei ts bei der
En twi ck l ung z u berücks i cht i gen , da es
umso teuerer wi rd, normengerechte Zu–
stände herzustel len, je später man im
An l agen l ebens z yk l us dami t anfängt .
Ähn l i ch ve r hak es s i ch be i Sof tware–
pro j ekten in Bezug auf die Einhaltung
der GoB und GoBS. Korrekturen, Nach–
schulungen und nachträgliche Dokumen–
tat ionen, die aufgrund von Prüftjngs-
feststel lungen vorgenommen werden
müssen, können sehr teuer sein. Inso–
fern kann der Einbindung einer PPB auch
als Investition in eine normengerechte
Software verstanden werden, der nicht
nur Einsparungen bei der jähr l ichen
Pf l ichtprüking, sondern auch bei der
Anpassung der Software gegenüber –
stehen. Der Investitionsumfang ist dabei
sicherlich in Korrelation zu setzen zur
Betriebsgröße und Prozesskomplexität,
aus nachvol l z iehbaren Gründen aber
auch vom Projektumfang, von der Erfah–
rung der Projektmitglieder mit gleicharti–
gen Pr o j ek t en u n d v om Pro j ekt –
gegenstand abhängig zu machen. So
können große Projekte, bei denen kom–
plette Systemlandschaften über alle be–
trieblichen Bereiche umgestelk werden,
den Einsatz einer permanenten PPB recht–
fertigen, während bei Anpassungen von
Schnittstellen zwischen Einkauf und Fi–
nanzbuchhal tung und einfachen Prozes–
sen eine mei lensteinbezogene Prühjng
durchaus ausreichen kann.
C M :
Wie können sich unsere Leserinnen
und Leser weitergehend über Ihre dies–
bezügl iche Arbei t und Ihr Leistungs–
spektrum informieren?
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