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Controller magazin
4/2000
gewisse "best prac t i ces "Ansä t ze als
Empfehlung für die Umsetzung von Prü–
fungsanforderungen einzubringen, ergibt
sich aus der PPB daher eine Vielzahl an
Nutzenpotent ialen.
C M : Welche Rolle spielen Sie, welches
Rollenverständnis haben Sie? Prüfer, Be–
rater, Coach, Projektmanager, Konflikt–
manager, Sparr ingspartner „Erhobener
Zeigefinger", Katalysator etc. Oder von
allem ein bisschen je nach Situation?
K P M G : Zunächst mal zu den fachlichen
Anforderungen. Der mit der PPB beauf–
tragte Spezialist muss eine hohe fach–
liche Kompetenz in der Auslegung der
GoBS und Erfahrung in ihrer Umsetzung
im Rahmen von Softwareeinführungs–
projekten besitzen. Da es häufig nicht
nur einen Weg der Realisierung GoB-kon-
former Abläufe gibt, muss er ferner ein
Gespür für die im konkreten Fall ange–
messene Lösung haben , um weder das
Projekt mit einer zu aufwendigen Lösung
zu überfrachten, noch zu viele Verein–
fachungen und Sicherheitslücken zuzu–
lassen. Im ersten Fall läuft er Gefahr, auf
offenen oder unterschwel l igen Wider–
stand im Projektteam zu stoßen, im zwei –
ten Fall würde er seine Position untergra–
ben u n d als „ L e i c h t g ew i c h t " au f
Akzeptanzprobleme stoßen. In bezug auf
das Rollenverständnis stellt sich die Fra–
ge, ob der PPB überhaupt Mi tg l i ed des
Projektteams sein sollte. Diese Frage ist
aus unserer Sicht zu ve rne i nen , wenn
man darunter die operative Mi tarbei t
versteht. Wahr ist jedoch, dass die PPB
einen fachlichen Beitrag zur Software–
konzept ion zu leisten hat und deren
Umsetzung über die gesamte Projekt–
laufzeit begleiten muss. Ohne laufenden
Kontakt zum Projektteam zudem als
Unternehmensexternerwäredieses nicht
machbar Die typische Position im Pro–
jektteam haben wi r in nachfolgender
Grafik modellhaft in Abgrenzung zu an–
deren Akteuren im Projektgeschehen und
Umfeld dargestellt. Daraus ist ersichtlich,
dass der PPB als Experte eine fachliche
Aufgabe abseits, aber im Kontakt mit
dem Projekt team wah r n immt . Vom
Abschlussprüfer unterscheidet er sich
dahingehend, dass er im Projekt mitar–
bei tet und bei Bedar f phasenwe i se
Projektergebnisse abnimmt . Im Unter–
schied zum Projektmanager wi rkt seine
Tätigkeit nur dann als steuernd, wenn es
um die Einhaltung von Normen geht. Im
Laufe des Projektes kann es allerdings
durchaus mögl ich und sinnvol l sein, tem–
porär andere Rollen einzunehmen, um
projektgefährdende Situationen vermit–
telnd zu entschärfen oder die Qual ität
der Projektergebnisse beratend zu ver–
bessern. Entscheidend dabei ist, dass
alle anderen als die Expertenrol le nur
vorübergehend übernommen werden
dürfen.
C M : Viele Leserinnen und Leser unserer
Zeitschrift beklagen sich, ihre Bemühun–
gen um die Systeme bzw. die Software
1 Prüfer
2 PPB
3 Projektleiter
M i l i l i e d
G r i d de r P r o j c k t e i nb i ndun g
4 Coach
5 Berater
6 Interne Mitarbeiter
St eue r ung
ver zehre e i nen g r oßen Tei l ihrer Kapa–
zi tät - und manchmal wi rd hinzugefügt
„und die Control lerin oder den Controller
gleich mit". Das Problem ist, durch diese
Art der Kapazi tätswidmung oder auch
-Vernichtung leiden die Beratungsleistun–
gen für das Management und die zu er–
b r i ng ende F ü h r u n g s u n t e r s t ü t z u n g
kommt zu kurz. Vor allem das ständige
Anpassenmüssen der neuen Releases,
das Customizing von zusätzl ich geschaf–
fener oder veränderter Software oder
auch der „Kampf" zur Sicherung der
Softwarequalität binden in erhebl ichem
Umfange Kapazität und belasten häufig
Energie und Mot ivat ion in bedenkl icher
Weise. Der Herausgeber dieser Zeitschrift,
Herr Dr Deyhle, hat einmal in den Raum
gestellt, die Controller müssten in eine
Art Streik treten, wenn wieder einmal ein
führendes Softwarehaus den Control lern
neue Belastungen auferlegt. Ein anderer
führender Vordenker, Herr Prof. Dr We–
ber von der WHU Koblenz, ergänzte die–
ser Tage kritisch, dieser Aufwand und
diese Mühe hätte aber gleichwohl nicht
zu einer nennenswerten Verbesserung
der Leistung oder Leistungsmöglichkei –
ten der Controller geführt. Sehen Sie im
Rahmen einer PPB die Chance, zur Ver–
besserung dieser missl ichen Lage beizu–
tragen?
K P M G : Da jede durch ein neues DV-Sy–
stem verursachte Zusatzbelastung der
Fachabtei lungen ein Risikopotential in
sich birgt, ist es sogar Pflicht des PPB, im
Rahmen des v o n i hm
Beeinflussbaren zu einer
Minimierung dieses zu–
sät z l i chen Au fwandes
beizutragen. Dieses lässt
sich besonders an zwei
Stellen bewerkstel l igen.
Zum einen trägt die PPB
dafür Sorge, dass die An –
forderungen aus den GoB
und GoBS an Sys tem–
s i che r he i t ,
Ve r a r be i -
t u n g s p r o t o k o l l i e r u n g
und Berichtswesen früh–
zeitig Eingang finden in
die Softwarekonzeption.
Hi erdurch werden das
Rechnungswesen und
das Control l ing von zeit–
aufwendigen Prühjngen
und Nacharbei ten ent–
lastet. Zum anderen erlaubt der projekt–
begleitende Ansatz auch, die Anforde–
rungen um Empfehlungen darüber z u er-
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