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magazin 4/2000 - Ol iver Fröhling
Abhäng i gke i t v on den e i nze l nen Wert–
ke t t ene l emen t en .
Hier könnte z. B.
egenüber
Amazon.com
bzw.
inen deutl ichen Vorteil be–
sitzen, da zum einen im
Bertelsmann-
Verbund
zahlreiche Verlage eingebunden
sind, deren Schwerpunkte von der Belle–
tristik
(Goldmann
und
Random-House)
bis zu Wissenschaft reichen (z. B.
Gabler
und
Springer)
und zum anderen
Bertels–
mann
über Unternehmen im Bereich In–
ternet- und Multimedia-Technologie ver–
fügt, wiez . B.
Bertelsmann
mediaSystems
oder
Pixelpark
(vgl.
Datamonitor
1998,
S. 9).
Die folgende Abbi ldung 1 zeigt im Über–
blick die Ausprägungen wicht iger Krite–
rien aus Anbietersicht. Während sich für
das Kriterium
„Umsa t z "
deutl ich stärke–
re Wa c h s t umsmög l i c hke i t en für E-
Commerce-Anbieter als für den Fach–
handel bieten, ist beim Fokus auf das
Kriterium
„Kos t en"
der umgekehrte Fall
signi f ikant . Wäh r end der Fachbuch –
handel oftmals langjährig etabliert ist,
bezogen auf die „übl ichen" Shopping–
routen günstig lokalisiert ist und über
sein i.d.R. erfahrenes Verkaufspersonal
zumindest weiß, „was regional geht",
sehen s i ch - un t e r e r heb l i c hen
Market inganstrengungen zum Aufbau
einer breiten Reputation - E-Commerce-
Anbieter täglich neuen Kunden und Kun–
denwünschen ausgesetzt. Dabei ist das
Ziel
der „Massenindividual isierung" (vgl.
Pine 1993), vergleichbar in der Produk–
t ion mit der Idealvorstellung der „Los–
größe Eins", eine kostenintensive Strate–
gie, die bei der kundenindividuel len Hin-
teriegung von Nutzerprof i len und der
ständigen Kommunikat ion (etwa über
Neuheiten und Lieferstati) via E-Mail be–
ginnt und bis zur kontinuieri ichen Über-
prühjng und Aktual isierung des Produkt–
programms reicht. Aus Sicht des Krite–
riums
„Di s t r i but i on"
ist beiden Handels–
formen gleich, dass sie analog zu KANBAN
dem Pul l -Pr inz ip folgen.
Salopp gesagt:
Der Fachhandel ist darauf angewiesen,
dass der Interessent seinen Fuß in den
Laden setzt, der E-Commerce-Anbieter
muss darauf hoffen, dass der Interessent
seine Web-Adresse anwähl t . Gleichwohl
bietet E-Commerce zwei zentrale Vortei–
le: Zum einen ermögl icht das Internet
kleinen, bislang allenfalls regional ope–
rierenden Anbietern überhaupt erst den
Zugang zu einem größeren Markt . Vor
dem Hintergrund dieses prinzipiel l offe–
nen,
größenunabhängigen Marktzutr i tts
von Anbietern und Nachfragern sowie
der sehr hohen Reakt ionsgeschwin–
digkei t spr i cht Mef fer t v on e i nem „vol l –
kommenen Ma r k t "
(vgl.
Meffert
1999,
S. 578). Zum anderen vereinfacht und
beschleunigt das Internet die Distributi –
on und auch Wari:ung digitalisierbarer
Produkte und Dienstleistungen. Bezüg–
lich des
„Kundenzugr i f fs"
bietet die Platt–
form Internet, verknüpft mit anderen elek–
t r on i s c h e n Kommun i ka t i on s - u n d
Fac l i hande l
E - c omme r c e
Umsat z
Kos t en
^ ^ ^ ^Abhäng i gke i t
Di st r ibut ion
Kundenzug r i f f
Abb.
1
: Kriterienausprägungen
auf
Anbieterebene
A n a l y s e s y s t eme n ,
h e r v o r r a g e n d e
Mögl ichkeiten zur gezielten „Durchleuch–
tung" und Interaktion mit den einzelnen
Kunden.
E-Commerce aus Kundensicht
Gegenüber dem Fachhandel bietet E-
Commerce den Kunden i.d.R. deutl iche
Vorteile bei den Kriterien
„Prei s"
und
„Geschwi nd i gke i t " .
Günstige Preise re-
sukieren zum einen aus der Zunahme an
Konkurrenzintensität durch neue Online-
Wettbewerber und zum anderen durch
die Minimierung der Beschaffungs- und
insbesondere der Lagerhaltungskosten.
Gleichwohl sehen sich auch E-Commerce-
Anbieter dem
Zielkonf l ikt eines mög–
l ichst hohen Lieferberei tschaftsgrades
u n d niedr iger Lagerkosten
ausgesetzt.
Andrew Grove,
Chief Executive Officer
von
Intel,
weist in diesem Zusammen–
hang darauf hin, dass
Amazon.com
zur
Zeit in der Nähe von London ein „giganti –
sches" Lagerhaus errichtet, um schneller
aus l i efern z u können ( vg l .
MiJller/
Preissner
1999b, S. 78). Zu bedenken ist
ferner dass
die güns t i gen Preise eher
auf den Kampf um Marktantei le z u –
r ü c k z u f ü h r e n s i n d d e n n au f e i ne
margenor i ent i er te Detai lkalkulat ion:
Analysten der US-Beratung
Icegroup
be–
rechneten, „dass Amazon einen Verlust
von 7,15 $ je Bestellung bei einem durch–
schnittl ichen Kauf von rund 49 $ hinneh–
men muss". (0. V. 1999a U. a.
aufgrund des Margendrucks ist
zu erwarten, dass E-Commerce-
Anb i eter mi ttel fr ist ig margen–
bezogen attraktivere Geschäfts–
felder fokussieren bzw. ihr dann
erziekes "branding" nutzen, um
PremiumPrei se zu real isieren.
Bereits heute veriangt
Amazon-
com
für einen Palm III Organizer
219 $, während
afür
einen Preis in Höhe von 162 $
angibt (vgl .
Internatiional
Data
Corporation
1999b, S. 2). Ein dop–
pelter Mehrwer t für den Kunden
liegt im Kriterium „Geschwindig–
keit". I.d.R. werden aktuelle, aber
auch spezielle Bücher innerhalb
eines sehr kurzen Zeitraums an
den Kunden ausgeliefert und sind
innerhalb von ein bis zwei Tagen
ver fügbar Damit verbunden
ist
natür l i ch die
Bequeml i chke i t
u n d eine deut l i che Zei terspar –
nis,
da ein erneuter Besuch im
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