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magazin 4/2000 - Rudol f Mül ler / Michael Klatt / Kar l -He inz Pfitzmayer
Basis der Performanceanalyse ist ein an
Best Practice Erkenntnissen orientierter,
standardisierter Bewertungskatalog, der
nach den vier Performance Maßen Rele–
vanz , Komplexität, Zuverlässigkeit und
Effizienz strukturiert ist:
• Relevanz :
Vol lständigkeit und Maß–
geb l i chke i t
de r
v e r we n d e t e n
Steuerungsinformationen unter dem
Ges i cht spunkt der Ana l yse - und
Prognoseeignung;
• Komplex i tät :
Umfang und Inhak der
Führungsinformat ionen sowie Paral–
lelität von Berichten und Prozessen;
• Zuve r l äs s i gke i t :
St ruktur ierungs –
und Standardi s ierungsgrad sowie
vol lständige unterjährige Erfassung
aller wesent l ichen Einflussfaktoren
(Genauigkeit);
• E f f i z i enz :
Wi rksamke i t v o n Pro–
zessen, Ver fahren und Methoden ,
inkl. der Inanspruchnahme von Res–
sourcen und der Laufzeit relevanter
Prozesse.
Durch Verwendung dieser vier Kriterien
ist es mögl ich, auch heterogene Unter–
nehmensstrukturen im Finanzbereich zu
durchleuchten und konkrete Handlungs–
empfehlungen zur Neuorganisation zu
geben.
Zu jedem der o. a. Kriterien sind in der
Performance Checkliste Anforderungen
und Merkmalsausprägungen hinterlegt,
die sich an Best Practice Standards orien–
tieren und eine detaillierte Analyse er–
mögl ichen.
Al le Performance Maße s ind in zwei
Dimensionen unterteik (bspw. Komplexi –
tät : Ber ichtsinhal te und Ber ichtspro–
zesse), was eine Portefeuilledarstellung
der Ergebnisse ermögl icht. Dadurch kann
die Vielschichtigkeit der Ergebnisse sehr
gut veranschaul icht und die Performance
der Konzerngesellschaften opt imal ver–
gl ichen werden (vgl. Abb. 5).
Auf Basis dieser Portefeuilledarstellung
können die Ergebnisse dem Management
visualisiert und mit diesem diskutiert so–
wie Entwicklungspfade definiert werden.
Der
Performance Check deckt - neben
dem hier bereits beschriebenen Modu l
Reporting - auch weitere Finanzkink-
t ionen ab. Der Untersuchungsumfang
kann projektspez i f i sch um folgende
Module erweitert werden: Kostenrech–
nung, Planung und Risk-Management.
Die einhei t l iche St ruktur und Durch–
gängigkeit des Tools gewährleisten, dass
alle Module aufeinander aufbauen und
der gesamte Reporting- und Planungs–
prozess - inkl. der Anforderungen des
Risk-Management - abgedeckt wi rd.
Der
Performance Check ermögl icht ein
fokussiertes Benchmarking der eigenen
Pe r f o rmance im Ve r g l e i ch z u Best
Practices in kürzester Zeit. Er ist somit
nach
unserer Erfahrung der ideale Ein–
stieg in Projekte zur Neuausr ichtung des
Finanzbereichs.
A u s g e s t a l t u n g
Abb. 5:
Ergebnisportefeuille
n e u e r R e p o r t i n g -
Inhal te
Die Konzeption eines
l e i s t u n g s f ä h i g e n
Repo r t i ng - S y s t ems
f üh r t in der Regel
dazu, dass die Einzel–
gese l l schaf ten (EG)
und die Teilkonzerne
(TK) Daten fürdas
Kon-
z e r n / G r u p p e n -
Reporting zur Verfü–
gung stellen müssen,
die in dieser Form bis
dahin:
•
a n d e r s / a b -
weichend berechnet
wurden,
• v o r handen s i nd ,
aber nicht gemeldet
wurden, oder
• in
den
Vo r –
systemen noch nicht
gespeichert wurden.
Zur Sicherstellung des durchgängigen
Reporting-Konzeptes müssen aggregierte
Kennzahlen wie Deckungsbeitrag oder
EVA« nach neuen, einheitlichen Regeln
berechnet werden. Auch die Vereinheitli–
chung der Bewertung von Beständen,
Vorräten, Risiken oder Rückstel lungen
sowie die Abgrenzung von aperiodischen
Aufwendungen erfordert oft Verfahrens–
anpassungen in den Einzelgesellschaften.
Beispiele für Daten, die i.d.R. in den Einzel–
gesel lschaften vor l iegen, aber häufig
nicht an die Holding gemeldet werden,
s ind Auf t ragse i ngang , bes tand und
-reichweite.
E r f ah r ungsgemäß ent s tehen in den
Einzelgesel lschaften aber die größten
Probleme, wenn nicht vorhandene Da–
ten wie US-GAAP oder lAS-Abschlüsse,
Bilanzen bzw. GuV der Unternehmens-
bereiche oder Bewegungsarten an die
Holding berichtet werden müssen.
Ob und in welcher Form die Reporting-
Daten in der EG vorl iegen, wurde bereits
in einer detaillierten Analyse, in Form des
Performance Check, zu Beginn des Um–
setzungsprojektes geklärt. Diese Analy–
se hat den Gap zwischen geforderten
und vorhandenen Daten vol lständig und
exakt bestimmt.
Im folgenden sind die Detai lmaßnahmen
auf Ebene der Einzelgesellschaften, die
zur
Schl ießung des Gap erforderlich sind,
detailliert; zu planen. Diese Planung muss,
wie die Projekterfahrung immer wieder
zeigt, neben den erforderlichen Akt ivi tä–
ten zur Erreichung des gewünschten Er–
gebnisses auch die Festlegung der Ver–
antwor t l i chen und die Real isierungs–
termine beinhalten. Die durchgeführten
Umsetzungsprojekte zeigen, dass ein
mangelndes Commi tment i.d.R.
zu
er–
hebl ichen Projektverzögerungen in der
jeweiligen Einzelgesellschaft und dadurch
im Gesamtprojekt führt.
Die Projekterfahrungen zeigen wei terhin,
dass eine sinnvol le, thematische Bünde–
lung der Akt ivi täten ratsam ist. Gute Er–
gebnisse wurden dann erziek, wenn zu –
nächst die Anforderungen realisiert wur –
den, die themat isch sehr nahe an den
bekannten und erprobten Verfahrens–
wei sen der EG lagen, lewei ls eigene
Aktivitätenblöcke sollten für
• die Entwicklung von Bi lanzen und
GuV der Untemehmensbereiche,
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