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magazin 4/2000
Die Effizienz des Konzernreporting lässt
sich u. a. entscheidend durch eine Opt i –
mierung des Intercompanyclear ing- u n d
Konsol idierungsprozesses steigern. Ins
besondere sollten nicht wertschöpfende
Aktivitäten wie manuelle Erfassungs- und
Korrekturarbeiten wei tgehend DV-tech-
nisch gelöst werden. Au f g r und ständi –
ger Umst ruktur ierungsprozesse in Kon–
z eme n w i r d es ni cht ode r nu r bed i ng t
ge l i ngen , eine einhei t l iche IT-Plattform
im F i nanzbere i ch au f zubauen . Um so
meh r w i r d es er forder l i ch , f l e x i b l e
Konsol idierungs - u n d Repor t ingtool s
einzusetzen, die eine einfache Generie–
rung von Schnittstellen zu verschiede
nen Vorsystemen erlauben. Die Ausdeh–
nung und neue Anwendungsfelder des e-
Business sollten zukünftig wesentl icher
Bestandtei l einer Systemstrategie des
Finanzbereiches darstellen.
4 Implementierung Intelligent
Reporting™*
* Markenschutz beantragt
Die Umsetzung von Intel l igent Repor –
t i n g™ , die Vorgehenswe i se und die
Ma ß n a hme n s c h w e r p u n k t e we r d e n
durch die Ausgangsbedingungen in den
e i nz e l nen Gese l l schaf t en e r heb l i ch
beeinflusst. Die konkrete Planung und
Steuerung des Umsetzungsprojektes ist
dabei von dem Grad der Unterstützung
des Projektes durch das Top-Manage–
ment, von der Veränderungsbereitschaft
und der Veränderungsfähigkeit der Orga–
nisation und von der Verfügbarkeit der
personel len Ressourcen abhängig.
Die Projektpraxis hat gezeigt, dass eine
frühzeitige und „ehrl iche" Einschätzung
dieser Ausgangsbedingungen den Erfolg
des Umsetzungsprojektes maßgebl ich
beeinflusst.
Projekte zu r Imp l ement i erung von In–
telligent Report ingTM werden in der Re–
gel in drei Tei lprojekte unterteilt, die im
wesentlichen nacheinanderdurchgefi jhrt
werden. Im ersten Teilprojekt wi rd ein
Performance Check durchgef i jhrt , um
durch die klare Definition der verfolgten
Ziele, die Durchführung einer einheitli–
chen Ist-Analyse und die systematische
Bündelung von Einzelmaßnahmen steu–
erbare Arbeitspakete fijr die erforderli–
chen Umsetzungsmaßnahmen zu erhal–
ten. Das zwei te Teilprojekt beinhaltet
hauptsächl ich die Auswah l u n d die Ftest-
l egung de r neuen Repor t ing- Inhal te.
Die vereinbarten, künft;igen Reporting–
inhalte werden dabei einer Standardisie–
rung in der gesamten Unternehmens–
gruppe unterzogen und fiJr alle Beteilig
ten nachvol lziehbar dokument iert . Das
folgende dritte Teilprojekt befasst sich
mit der Neuges ta l tung , Vere i nhe i t l i –
chung , Automat i s ierung u n d Beschleu–
n i gung de r Repor t ing-Prozesse in der
Einzelgesellschaft, in den Teilkonzernen
und in der Holding.
Performance Check
Fehlende Kenntnisse der aktuellen Per–
formance des eigenen Finanzbereiches
bzw. über Best Pract ice Vergleichs –
maßstäbe erschweren oft: eine effiziente
und schnelle Umsetzung der neuen Kon–
zeption. Des weiteren ist es ohne ein ge–
eignetes Instrumentarium schwierig, Prio–
ritäten zu setzen und Wege zur Schlie–
ßung von Performance Gaps aufzuzeigen.
Aus diesem Grund empfiehlt es sich zu
Beginn des Transformationsprozesses,
einen PerformanceCheckdurchzufi ihren.
Dieser schafft Transparenz über die Per–
formance der F i nanz funkt i onen und
macht die Ergebnisse zwischen einzel–
nen Konzerngesellschaften vergleichbar
Der Pe r f o rmance Check ist e ine
toolbasierte Methode zur Performance
Analyse des Finanzbereiches und basiert
auf einem bewähr ten Approach aus fiinf
Phasen (vgl. Abb . 4).
Aufnahme / Definition
Vision des Finanzbereiches
Anpassung Performance
Checkl ist an die Bedürfnisse
des Mandanten
Bestandsaufnahme mit
modularem, S t anda r d
Bewertungskatalog
I dent i f i kat i on v on G a p ' s
imVergleich zu World Class
Standards
Erstel lung Akt ionsplan mit
modularen Arbeitspakten und
Abg l e i c h mit V i s i on de s
Finanzbereiches
Abb. 4: Approach
Ist eine Vision des Finanzbereiches nicht
vorhanden, wi rd diese zuerst erarbeitet
(Phase 1). Hierzu gehört u. a. die Auswahl
eines Holdingmodel ls, die Festlegung von
Qua l i t ä t s - u n d E f f i z i enz z i e l en im
Reporting sowie die Herbei f i ihrung eines
Commi tmen t zu r p r oak t i ven Unt er –
nehmenssteuerung. Dies erfolgt unter
Berücksichtigung der Erwartungshaltung
der Kapitalmärkte, geschäftsspezifischer
Bedarfe und von Best Practices.
Im Anschluss daran erfolgt die Bestands–
aufnahme - mittels einer detaillierten
Checkliste - in der Holding, in den Teil–
konzernen bzw. den Einzelgesellschaften
eines Konzerns (Phase 2 und 3). Die Ge–
sprächspartner sind dabei i. d. R. Leiter
Rechnungswesen / Control l ing. Durch
die strukturierte Performance Checklist
ist sichergestellt, dass die Interviews vor
Ort - trotz der Komplexität der Themat ik
- in ein bis zwei Tagen durchgef i jhrt wer–
den können. Eine Dokumentat ion der
I n t e r v i ews w i r d z u r Va l i d i erung im
Anschluss an die Gesprächspartner ver–
sandt und mit diesen abgestimmt.
Diese Ergebnisse sind die Basis für die
anschl ießende Erstellung eines Gap-Pro-
files (Phase 4), aus dem Arbeitspakete zu
Themen wie bspw.
• Qual i tätsverbesserung der Repor–
tinginhalte und -prozesse,
• Erhöhung der Prognosegenauigkeit,
• Verkürzung der Abschlusszei ten fiir
das Monats- , Quartals- und lahres-
abschlussreporting
abgeleitet werden.
Diese Arbeitspakete, welche durch
Einzelschritte weiter konkretisiert wer–
den (Phase 5), erlauben eine genaue
Priorisierung und Terminierung der
einzelnen Aktivitäten zur Neuausrich–
tung des Finanzbereiches. Mögliche
Zielkonflikte, die u. a. aus der begrenz–
ten Anzahl von Ressourcen und Zeit
sowie konkur r i erenden Projekten
(bspw. E i nführung neue Konsol i –
dierungssoftware und gleichzeitige
Verkürzung der Abschlusszeit) entste–
hen können, werden hühzeitig identi–
fiziert und bei der Def inition von
Arbeitspakten entsprechend berück–
sichtigt.
Auf der Basis eines so erstellten Ak–
tionsplanes ist das Management der
Umsetzungsprojekte effizient mög–
l i ch . Gl e i chze i t i g w i r d das Um –
setzungsrisiko reduziert.
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