Basic HTML-Version
Controller
magazin 4/20(X) - Rudol f Mül ler / Michael Klatt / Kar l -Heinz Pfitzmaver
Die Effizienz und Dauer der
Berichterstattung - sowohl
unter jähr ig als auch zum
lahresabschluss - ist in vie–
len deut schen Konzernen
aufgrund der vorzuf inden–
den System- und Prozess–
vielfalt nicht oder nicht hin–
reichend gewährleistet. Ins–
besondere der unzureichen–
de Au t oma t i s i e r ungsg r ad
erfordert nach wie vor einen
e r heb l i chen An t e i l n i ch t
wertschöpfender, aber zeit–
intens i ver manue l l er Ein–
gabe- , Abs t immungs - und
Korrekturarbeiten.
3 Merkmale und konzep–
tionelle Bestandteile eines
effizienten, leistungs–
fähigen Reporting
Au s g a n g s p u n k t für eine
moderne Konzern-Ber icht –
erstattung ist ein geschlossenes und
durchgängiges Reportingkonzept. Unter
Geschlossenheit des Reportingkonzeptes
wi rd dabei die Integration aller Einzel–
rechnungen des Reporting, wie z. B. Bi–
lanz der Einzelgesellschaften (EG) und
Untemehmensbereiche, GuV, Ergebnis–
rechnung, Kapitalflussrechnung der EG
und Untemehmensbereiche, Shareholder
Value Rechnung und Non-Financials,
z. B. in Form einer Balanced Scorecard,
verstanden. Die Durchgängigkeit des Kon–
zeptes stellt die konzernweit einheitliche
Anwendung der Repor t i ngpr i nz i p i en
sicher und erlaubt sowohl die Vergleich–
barkeit der Daten unterschiedl icher Un –
temehmensbereiche als auch die rasche
Analyse der Daten mittels sog. konzern–
wei t vordef inierter Analysepfade. Ab –
bi ldung 3 stel lt schemat i sch ein ge–
schlossenes Reporting-Model l da r
Erfahrungsgemäß steigt die Akzeptanz
einer Konzernsteuerungskonzept ion, je
transparenter und einfacher sie aufge–
baut ist. Dies gilt insbesondere für die
Ermittlung von Shareholder Value-Kenn-
zahlen sowie mittels Balanced Scorecards
dargestellter Kausalbeziehungen, beson–
ders, wenn diese die Grundlage für die
variable Vergütung des Management und
der Mitarbeiter bi lden.
Ziel eines lei stungsfähigen Konzern-
Reporting ist es daher, durch Optimie-
Kap i t a l f l u l l r e c hnung
JahresuberschuK
Mi t tel zur iuß aus
operat iver Tät igkei t
I V I i t t e l 2u f l u& aus
Invest i t ionstät igkei t
M i ttelzuf luß aus
Finanz ierungstat igkei t
Zat i lungsmi ttei zum
Jahresende
Legal Repo r t i ng
Net toum satzer löse
Betr iebsleistung
Ordent l . Ergebni s
JahresüberschuB
Mgmt . Repo r t i ng
Net toum satzer löse
Bet r iebsleistung
GE - Ergebn i s
Ordent l . Erg (SBU)
EBIT vor a.o. Erfl.^
Jai i resuberschuß
DB - Re c h n u n g
Net toumsat zer löse
Betr iebsleistung'^
DB I
DB4 =
Operat . Bereich
Bi la
nz
J
B i l anz
We r t b e i t r a g s - Re c hnun g
Fonds
EBIT vor a.o. Erg
Operat . Ergebnis
nach Steuern
OWB SBU/AG
Ahh. 3: Schema eines geschlossenen
Reporting-Modells
rung der Reporting- Inhake, Prozesse und
Systeme einen geringen Komplexitäts–
grad sowie hohe Zuverlässigkeit, Effizienz
und Relevanz aufzuweisen.
Die Relevanz des Reporting wi rd wesent–
lich durch die unterschiedl ichen Infor–
mationsbedürfnisse der verschiedenen
Hierarchiestufen innerhalb eines Kon–
zerns bestimmt. Daher kennzeichnet sich
ein modernes Reporting durch einen
modu l aren Au f bau , vergleichbar der
Konzernpyramide. So kann sichergestellt
werden, dass einerseits die Durchgängig–
keit und Kompatibilität der Informatio–
nen gewährleistet wi rd, andererseits der
Detaillierungsgrad der Informationen mit
z unehmende r operat i ver Geschäf ts –
verantwor tung steigt.
Ein
modernes Reporting ohne laufende
Ermittlung einer Shareholder Value Kenn–
zahl je Unternehmensbereich erscheint
heute unvorstel lbar Eine
repräsentat ive
Un t e r suchung
der DAX 100 Werte durch
KPMG |2|
z um Thema Value Based Ma –
nagement
hat ergeben, dass sich bei der
Wahl des Shareholder Value Konzeptes
in Deutschland derzeit die Methode des
Economic Value Added (EVA®) - in unter–
schiedlichen Ausprägungen - gegenüber
anderen
Verfahren durchsetzen
konnte.
Z un e hme nd w i r d die Re l evanz de r
Reportinginformationen durch Berück–
sichtigung nicht finanzieller Kennzahlen
(Non-Financials) signifikant erhöht. In der
Praxis hat sich dabei der Einsatz unter-
nehmensbereichsindividuel ler Balanced
Scorecards |3| bewährt .
Regelmäßig lässt sich die Komplexität
des Reporting durch die Vereinheitlichung
der Informationsströme, der Harmoni –
sierung des Lefgal und Management
Reporting sowie der Festlegung einer füh–
renden Rechnungs legungsnorm, z. B.
nach lAS, reduzieren.
Zur Erhöhung der Zuveriässigkeit sind
einerseits die Konsistenz mittels Stan–
dardisierung der Verfahren und Metho–
den (bspw. Kostenrechnungsverfahren,
Methode der Gemeinkostenvertei lung,
einheitlicher Konzernkontenrahmen) zu
verbessern. Andererseits ist die Genauig–
keit im Reporting zu erhöhen. Dies gilt für
die konzerneinheitliche Behandlung von
Routinetransaktionen, wi ez . B.
derunter -
jähr igen Bi ldung v on Rücks te l l ungen
sowi e der Abg r en z ung aper iodi scher
Au fwendungen u n d Erträge,
die nor–
ma l e rwe i se
in
e i ner
Kon z e r n –
bi lanzierungsrichtl inie festgehalten sind.
Insbesondere ist jedoch sicherzustel len,
dass Nicht-Routine-Transaktionen, wie
die Behandlung von Geschäftsrisiken,
konzerne inhe i t l i ch bewer tet
und
im
Reporting abgebi ldet werden.
356