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Controller magazin
4/2000
SCOREKE EPER
Steuerung
• nur finanzielle Großen
berücksictitigt
• keine Zielorientierung
• year to date-Orientierung
Prozesse
• abteilungsorientiert
• nach innen gerichtet
• stark überwacht
Techno l og i e
• beinhaltet viele nnanuelle
Tätigkeiten (Medienbruche)
• unabhängige Stand-alone-
Systenne
• nicht zugängliche Daten
Kom–
plexität
J r M A M J J
A S C N D
Z e i t
S c o r e k e e p e r
B u s i n e s s Pa r t n e r
-informiert-
-interpretiert-
-interveniert-
Abb. 1: Vom Scorekeeper zum
Businesspartner
BUS I NE S SPAR T NER
Steuerung
• Shareholder Value orientiert
• anhand finanzieller und nicht
finanzieller Großen (Ist / FC)
• " On line - real t ime' ,
Decision Support orientiert
• Best Practice Fokus
Prozesse
• abteilungsübergreifend
• Kontrollfunktion ist in der
Technologie integriert
• Globale Prozeßverant-
wortlichkeit
• Sahred Service Center
Techno l og i e
• automatisierte Prozesse,
einmalige Datenerfassung
• Integrierte Anwendungen
• konsistente und zugangliche
Daten
• E-business (Inter-. Intranet)
Die Relevanz der zur Unternehmens-
steuerung verwendeten Kennzahlen wi rd
häufig dem Risikograd sowie der Volatilität
des Geschäftes nicht gerecht. Darüber hin–
aus ist das Reporting deutscher Konzerne
noch immer durch einen dominanten Stel–
lenwert von Financials (Bilanz, GuV, Kapi–
talflussrechnung) geprägt, während Non-
Financials, wie Frühindikatoren (bspw.
Kündigungsraten) und Pipel inegrößen
(bspw. Auftragseingang) eher von unter–
geordneter Bedeutung zu sein scheinen.
Wesentliche Probleme resultieren über–
dies aus der Komplexität des Reporting.
Diese wi rd überwiegend durch eine Viel –
zahl von im Konzern vorhandenen, kon–
kurrierenden Informat ionsströmen her–
vorgerufen, die aufwendige Anpassungs–
und Überleitungsrechnungen erforderlich
machen. Beispielhaft seien hier der Dua–
l i smus v o n Legal und Managemen t
Reporting sowie konkurrierender Zahlen–
werke nach Local GAAP (bspw. HGB) bzw.
US-GAAP/L^S genannt .
Ein weiteres, vor allem hinsichtl ich der
Kapi talmarktkommunikat ion entschei –
dendes Kernproblem des Reporting wi rd
durch die mangelnde Zuverlässigkeit -
d. h. Konsistenz und Genauigkeit - der
Daten hervorgerufen. Dadurch wi rd die
Aussagefähigkeit und Vergleichbarkeit
der Daten verschiedener Teilkonzerne,
Einzelgesellschaften und Unternehmens–
bereiche ein und desselben Konzerns
wesentl ich beeinträchtigt.
• Feh l ende wer t '
or i en t i e r t e
Kennzah l en
• Keine , f a l s c h e
ode r ni cht
we i t g e n u g
In die Zukunf t
r e i chende
Frühindika-
t oran
Med i enbrüche
und ni cht
wer t s chöp f –
e n d e Akt i v i –
t ä t en
Mang e l nde
IT-Integrat ion
Relevanz :
Prob l eme bei der
Steuerung operat i ver
Geschä f t s f e l de r du r ch
Kennzah l en
Effizienz:
Lange Berichts-/ Budget
er s te l i ungsze i ten und /
oder hoher Au f wa n d
f ü r die Berichts-/
Budgeter s te l i ung
uver l äss i gke i t :
Prob l eme mit der
fnter jähr lgen Genau i g -
itelt und Kons i s t enz
der Rechnungswesen- /
Ber i cht s i nf ormat i onen
Komp l ex i t ä t :
V i e l zah l der I nf orma –
t i ons s t r öme :
• Un t emehmens s t eue –
rung (Holding , SGF ,
Spar te) und Rech –
nungs l egung
' DV - Sy s t eme
• Auß e r acht
g e l a s s e n e
Risiicen
• Mang e l nde
I
Ve r g l e l ch -
\ barke i t von
Da t en
(M e t h o d e n ,
Ri cht l ini en)
Un t e r s ch i ed –
l i che
Ergebnis
-j
r e c hnung e n
• Paral e l larbe i t ,
Übe r l e i t ung s –
r e chnung ,
Verwi rrung
• Une i nhe i t l i che
Begr i f f l i ch–
ke i t en
Abb. 2: Kernprobleme des traditionellen
Reporting
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