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Controller magazin
4/2000
Frageliste im Vorfeld der Risiko identifizierung
Vertrieb / Market ing
r isikobehaf tet
( ja/nein - j /n )
• Wie ist der Auftragsbestand? Wie ist die Reichweite der Aufträge?
• Wi rd den Angeboten nachgearbeitet? Lost order reports?
• Wi rd ver loren gegangenen Aufträgen „nachgelaufen"? Wi rd gefragt, was den potentiellen Kunden
gehindert hat, bei uns zu bestellen?
• Wel che wi ch t i gen Of fer ten s ind momen t an in Arbei t? We r führ t mi t wem die nächs ten
lahreslistungsgespräche?
• Haben wi r - je nach Branche - einen Kundendienst? Wi rd systemat isch ausgewertet, was die
Mi tarbei ter dieses Bereichs draußen beim Kunden erfahren? Sind wi r im wahren Sinne des Wortes
„kundig"? Kundendienstler können die Kunden unbekümmerter fragen, was diese hindert, mi t
unserem Produkt zufrieden zu sein. Das gibt Ideen zur Produktentwicklung.
• Gehen Entwickler auch zum Kunden hin? Eventuel l mit den Verkäufern. Entwickler können näml ich
bei den Entwicklern in der Kundenfirma leichter Termine kriegen. Es kommen Leute ähnl ichen Typs
zusammen, die es miteinander können. Dann kommt besser eine Frühbeurtei lung zustande, was in
Zukunft gefragt sein wi rd - woh i n die Trends weisen. Und Entwickler müssen keine Rabatte geben.
• Haben Sie aufgelistet, welche Rabatt Typen es bei Ihnen gibt?
• Sind Ihre Rabatte nach System gebaut - wenn ein (erwünschter) Sachverhalt erfüllt ist (bestimmte
lahresmenge, bestimmter Kundentyp, bestimmter Anlass), dann gewisser Rabatt gültig?
• Sagen Sie nie Rabatt „gewähren" , sondern Rabatt „opfern".
• Geht auch der Control ler mit zu Verkaufsgesprächen - gelegentlich - zum Beispiel, um die Verkaufs–
preise besser zu sichern? Kalkulationsfundament.
• Hat nicht ein guter Verkäufer - gerade ein guter - das Problem, dass er seine Kunden mag? Market ing
in der Ar t des "to be wi th the customer"? Ist aus dieser Sicht der Verkaufspreis immer auch so etwas
wie eine Störgröße?
• Der Control ler kann doch unbefangener den Sachzwang formul ieren und leichter als der Verkäufer
sagen, dass dieser Rabat twunsch nicht erfüllbar ist.
• Bestehen Abhängigkei ten von großen Kunden - key accounts - oder auch v on best immten Bran–
chen? Zu enge Bindungen Verkäufer / Kunde?
• Wer ist für die kontinuierl iche Marktbeobachtung zuständig?
• Wie sieht das Kundenportfol io aus? Setzen wi r auf die richtigen Kunden mit interessanten heut igen
und künftigen Kundenertragswerten?
• Haben wi r die richtigen Zielgruppen/Absatzkanäle im Focus?
• Ist der vertriebl iche Aufwand und das Potenzial der Zielgruppen im Gleichgewicht?
Was ergibt sich daraus an Risikofeldern? Wie ist deren Bewertung nach Eintritts-
wahrscheiniichkeit und Schadenhöhe („Risk Map")?
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