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magazin 4/2000
Gesprächstechnil<en
Wi cht i g ist auch das Umfe l d - die
Gesprächssituation selbst - für das Füh–
ren erfolgreicher Gespräche. Ist es laut?
Das heißt, die Kommunikat ion findet
unter erschwerten Bedingungen statt,
wei l das Gegenüber vielleicht gar nichts
hören
kann.
Klingelt ständig das Tele–
fon/Handy? Dann ist die Kommunika–
tion bereits gestört, wei l man ständig
unterbrochen wi rd und neu beginnen
muss. Ist mein Gesprächspartner gerade
auf dem Weg zum nächsten Termin und
deshalb in Eile? Dann wi rd er sich nicht
auf das von mi r Gesagte konzentrieren
können und nur mit „halbem" Ohr hinhö–
ren, wei l er in Gedanken bereits beim
bevorstehenden Termin ist.
Deshalb ist es wicht ig, sich auf wicht ige
Gespräche richtig vorzuberei ten und den
richtigen Zei tpunkt bewusst zu wählen.
Solche Gespräche sollten nicht zwischen
Tür und Angel geführt werden. Denn dann
bekommt der Partner leicht das Gefühl,
dass er nicht ernst genug genommen
wi rd.
Auch ist es wichtig, im Vorfeld die Ge–
sprächsbereitschaft des Partners zu er–
kunden. „Haben Sie zehn Minuten Zeit
für mich, ich möchte etwas mit ihnen
besprechen?" Das gibt dem Gesprächs–
partner die Gelegenheit, auch mal nein
zu sagen, wenn es unpassend ist.
Vorbereitung von Gesprächen
Die richtige Vorbereitung von Gesprächen
ist häufig ausschlaggebend für den er–
folgreichen Veriauf. Was wi l l ich sagen?
Hierbei sollte man sich auf das Wesent–
liche konzentrieren und das Ziel des Ge–
sprächs für sich selbst konkret formulie
ren. Wem sage ich es? Mögl icherweise
kann die Fachabteilung mit meinem Con
trol l ingVokabular nichts anfangen und
man muss sich alternative Formul ierun–
gen überlegen. Wie sage ich es? An Ihren
eigenen Gesten und Ihrer Mimik wi rd Ihr
Gegenüber immer erkennen, wie Sie zu
einer Sache stehen, wei l dies automa–
tisch abläuft und nur bedingt gesteuert
werden kann. Das heißt, wenn Sie sich
nicht mit einer Sache identifizieren kön–
nen, ist es besser, die Konsequenzen zu
ziehen.
Wie viel Zeit muss ich für das Gespräch
einplanen? Der Zeitrahmen für ein Ge–
spräch sollte beiden Gesprächspartnern
bereits im Vorfeld klar sein. Nur so kann
man den zeitlichen Veriauf mit dem In–
halt in Einklang br ingen.
Bei der Planung eines Gespräches ist auch
wicht ig, sich über die eigenen Gefühle
(positiv, negativ) klar zu werden, die man
hat, wenn man an das Gespräch denkt
und woran es liegen könnte. Man kann
dem dann entgegensteuern, indem man
ausspricht, was einem Unbehagen ver–
schafft. Z. B.:
„ I ch kann mi ch ni cht auf
unse r Gespräch konzent r i eren , we n n
ständig Ihr Hand y kl ingel t . "
„Ich habe
das Gefühl, dass ich Sie nicht für meine
Idee begeistern kann. "
Sicheriich wi rd gerade dieser Punkt vie–
len Control lern einige Bauchschmerzen
verursachen. Das liegt daran, dass sie
gewohnt sind, sich überwiegend auf der
rationalen, abstrakten Ebene zu bewe–
gen und auszudrücken. Emot ionen wer–
den dabei regelmäßig verdrängt und des–
halb auch nicht angesprochen.
Binnenstruktur von Gesprächen
In die mentale Planung von Gesprächen
sollte man auch deren Binnenstruktur (5
Phasen) einbeziehen.
Die Phase der
Kontaktaufnahme
dient
dazu , ein offenes, freundl iches Klima
herzustel len, z. B. durch persönliche Be–
grüßung und einige „aufwärmende" per–
sönl iche Worte. Vorsicht jedoch vor über–
triebener Herzl ichkeit, die nimmt man
Ihnen nicht ab.
In der
Informationsphase
erfolgt die ge–
meinsame Planung des Gespräches (The–
ma, Zei traum etc.), das stellt sicher, dass
sich beide Partner über den Veriauf des
Gespräches einig sind.
Die folgende A
/gumer7taWor7sphase
dient
der inhal t l ichen Auseinandersetzung,
dem Argumenteaustausch und der ge–
meinsamen Entwicklung von Ideen.
In der
Beschlussphase
sollten alle Ent–
scheidungen noch einmal so formuliert
werden, dass sie von allen Beteiligten
getragen werden. „Fassen wi r zusam–
men . . . " , „Ich habe Sie doch richtig ver–
standen. . .?. Hier kann, wenn erforder–
lich, auch ein Termin für die Fortsetzung
des Gesprächs festgelegt werden.
Auch sollten Sie nicht vergessen, für ei–
nen pos i t i ven
Abschluss
z u sorgen :
„Vielen Dank, dass sie sich die Zeit
genommen haben. "
Wahrnehmen und Wahr genommen
werden
Trotz bester inhaltlicher Vorbereitung ei–
nes Gespräches kann es aber immer wie–
der zu Mi ssverständni ssen kommen.
Deshalb ist es ratsam, neben der sprach–
lichen Ebene auch immer die Körper –
sprache des Gesprächspartners zu be–
achten (non verbal vor verbal) und ge–
gebenenfalls Ihre Eindrücke zu äußern.
„Ich habe den Eindruck, Sie sind nicht
meiner Meinung?" Sie haben bisher ge–
schwiegen. Was ist Ihre Meinung?
Auf der anderen Seite werden auch Sie
über Ihre Körperhakung, Mimik, Gestik,
Sprechweise etc. wahrgenommen. D. h.
ihre non verbalen Signale transportieren
in gewisser Weise Ihre Authentizität.
Gute Gespräche können nur auf einer
gegensei t igen ver t rauensvol len Basis
stattfinden. Wenn Ihr Gegenüber jedoch
aus ihrer Haltung den Eindruck gewinnt ,
dass sie ihn oder sie als Person nicht
achten, kann keine Vertrauensbi ldung
stattf inden und Abwehr bzw. Flucht –
reaktionen sind die Folge.
Diese Vertrauensgewinnung wi rd im eu–
ropäischen Raum im Wesentlichen be–
stimmt durch die körperliche Distanz und
den Freiraum, den Sie ihrem Gesprächs–
partner zugestehen.
E. T Hall hat hierbei vier Distanzzonen
ermittek: die intime Distanz (0 - 40 cm),
die persönliche Distanz (40 cm bis 1,5 m),
die gesellschaftliche Distanz (1,5 m bis
4
m) und die öffentliche Distanz ( > 4 m).
Die persönliche Distanz ist Mindestab–
stand für Chefs, Lehrer, TYainer etc. Wi rd
diese Distanz verietzt, z. B. durch weit
aushol ende Bewegungen oder uner –
wünschtes Schulterklopfen, zeigen wi r
automat isch typi sche Abwehrreakt io–
nen, wie Arme verschränken (als Barrie–
re), Nervosität, Senken des Kinns, Ver–
meiden des Blickkontaktes. Wi r fühlen
uns als Person missachtet. Die Folge ist,
dass wi r dem Inhalt des Gespräches kaum
noch Beachtung schenken und nur noch
versuchen, dieser Situation z u entfliehen.
Einflüsse auf die Kommunikation
Neben den äuße r en Einf lüssen der
Kommun i ka t i on w i e Tagesze i t und
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