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C o n t r o l l e r magazin 4/2000 - Rainer J . Stelzer
Kernprozess des Unternehmens handelt,
indem gegen 60 - 70 % der Fallkosten im
Akutbereich anfallen.
Die Zielsetzung für die Prozess–
analyse
kann vielfältig sein. Neben der Kosten–
effizienz ist der Aspekt der Qualitäts–
sicherung im Spital von wesent l icher
Bedeutung. Das Thema der Effizienz- und
Qualitätssteigerung in der medizinischen
Fal lbehandlung ist nichts Neues. Dies
beweist, dass sich bereits verschieden–
ste Fachgremien seit mehreren lahren
mit Themen wie"cl inical path" , "Standard
t r ea tmen t
p r o t o c o l s " ,
" p r ac t i ce
gu i de l i ne s "
ode r
" o u t c ome
management" beschäftigt haben (Pro–
jekt outcome der GD Kanton ZiJr ich,
1997/98). Übergeordnet haben fast alle
diese Instrumente und Verfahren ähnl i –
che Ziele: das Prozessdenken im Spital
und damit die Steigerung von Effizienz
und Qual ität sowie die Reduktion von
unnöt igen Kosten zu fördern.
Die Prozessanalyse beginnt mit der Pla–
nung des Vorhabens und einer breiten
und ausreichenden Informat ion aller
Mi tarbei ter , um deren Unterstüt zung
während des Projektes sicherzustel len.
In der Vorbereitungsphase findet die
-
Kommu n i k a t i o n de r Ziele u n d
Inhalte der Prozessanalyse an alle
Beteiligten
CARE FOR CONGRESS
-
A u s wa h l der Fachbe r e i che , Ab –
tei lungen und Prozessbestandteile
-
Projektorganisation
-
Planung von Zeit und Ressourcen
statt.
Bei der Definition, Protokollierung und
Messung der einzelnen Arbeitsschritte
werden neben den diagnosespezifischen
u n d
a l l geme i nen
Schn i t t s t e l l en –
problemen auch Fragestel lungen zwi –
schen Ab t e i l ungen und Funk t i onen
erfasst. Hierzu muss das Personal mög–
lichst eng mittels Fragekatalogen in die
Analyse eingebunden werden.
Die Analyse der Haupt- und Kern–
prozesse
folgt dem Patientenweg innerhalb eines
Spitals, zum Beispiel für einen operativen
Eingriff vom Moment des „Einschleusens
bis z um Aus s ch l eusen " . Du r ch das
Messen in Zeiteinheiten und deren Be–
wertung mittels Standardkostensätzen
werden Doppelarbeitsschritte, Leerläufe
(Leerzeiten), unnötige Wartezeiten etc.
quantifiziert und bewertet. Damit lassen
s i ch
P r oduk t i v i t ä t s -
und
Wirtschaftlichkeitspotentiale neutral und
objektiv berechnen und darstellen. Mi t
der Verwendung von Standardkosten–
sätzen ist gleichzeitig die Möglichkeit von
Benchmarking gegeben, welches eben–
falls als Bestandteil der Analyse berück–
sichtigt werden sollte. Dass eine Messung
ohne Vergleichsmöglichkeit keinen Sinn
• • •
macht, ist für einen Controller selbstver–
ständl ich.
Für die Erfassung, Bewertung und Dar–
stellung der Arbeitsprozesse gibt es mitt–
lerweile eine Vielzahl von hilfreichen EDV-
Tools oder manuel len Instrumenten, auf
die hier nicht speziell eingegangen wi rd
(ARIS Tool, Workflowmaster, OPAL, POF
Prozessor i ent i er te Funk t i onsana l yse
etc.). Entscheidender für den Erfolg der
Prozessanalyse ist die Seriosität, mit der
sie durchgeführt wi rd, und der Bereit–
schaft der Entscheidungsträger, mit den
gewonnenen Erkenntnissen Maßnah –
men im Sinne der Geschäftsstrategie zu
treffen und einzuleiten.
Fürdie Durchführung der Prozessanalyse
sollte genügend Zeit eingerechnet wer–
den. |e nach Größe und Komplexität der
zu untersuchenden Einheiten wi rd die
Analyse zwei bis drei Monate beanspru–
chen, bevor mit dem Projektausschuss
die Maßnahmen definiert werden kön–
nen. Zudem lohnt es sich, die Prozess–
analyse in geeigneten Abständen von
ein bis zwei jähren zu wiederholen.
Daraus kann abgeleitet werden, dass
nach Abschluss der Prozessanalyse alle
daran Beteiligten, vorab die Controller,
wissen was sie tun, und was sie noch
besser tun könnten.
•
Zuordnung CM-Themen-Tableau
02
05
07
S
P
Sonntag morgen (21.5. 2000)
- Saal leer (mit Dorle
DeyhleHoffmann)
Montag morgen (22. 5. 2000)
- Saal „voll" (Blick aufs Plenum „von oben"S. 345)
316