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magazin 4/2000 - Claus W. Gerberich
nel imens entstehen durch eine strate–
gische Ausr i chtung auf
die fa l schen
Märkte
und das Nichterkennen der in
den Zielmärkten entscheidenden Kern
kompetenzen. Dies schlägt sich in strate–
gischen Schwächen nieder, aber noch
nicht
sofort in Ergebnisschwächen.
Auf der
operat iven Ebene (GuV und Bi
lanz) beginnen häufig die Zersetzungs–
prozesse durch das Produktprogramm
und das Sortiment. Es schleichen sich
kranke Produkte in das Programm ein -
spr ich Produkte mit negat ivem Dek-
kungsbeitrag. Wi rd dies nicht rechtzeitig
erkannt, zieht das kranke Produkt rasch
weitere kranke Produkte nach sich und
wi rkt sich bald auf die gesunden Produk–
te aus, die schließlich dann auch vom
Ver lus t v i rus
infiziert werden.
Es sind jedoch nicht nur die Produkte,
sondern auch die Prozesse, die das Un–
ternehmen in die Krise führen können.
Der Wi rkungsgrad des Prozesses ist viel –
fach erschreckend schlecht und führt
nicht nur zur Unzufriedenheit der Kun–
den, sondern zu einem überproport iona–
len
Anstieg der Gemeinkosten. Die Ko–
s tens t ruktur verschlechter t s i ch, die
Unternehmensstarre tritt ein.
Die Steuerung und Beherrschung der kun–
denorientierten Geschäftsprozesse rückt
dabei immer stärker in den Vordergrund
der Wertsteigerung. Beherrscht ein Unter–
nehmen seine zentralen Kernprozesse wie
die Auftragserlangung, die Auftragsab–
wicklung, die Innovation und die Service–
prozesse, so kann es dadur ch Wert-
vernichter erkennen und stoppen und mit
geringerem Ressourceneinsatz für den
Kunden einen höheren Wert schaffen. In
Zukunft entscheidet sich der Wettbewerb
immer stärker nicht mehr allein über die
Produkte, sondern über die Beherrschung
der kundenorientierten Prozesse.
Kundenorientierte Prozesse
Werte für den Kunden werden daher im
mer in der Kombination von Produkten
und kundenorientierten Prozessen ge–
schaffen. Dabei stehen die
Kemprozesse
Au f t r agse r l angung , Au f t ragsabwi ck –
lung, Innovat i on u n d Kundenser v i ce
im Vordergrund. Diese Tätigkeiten wer–
den in verschiedenen Kostenstellen des
Unternehmens angestoßen und durch–
geführ t . In der t radi t ionel len Unter –
nehmenssteuerung sind diese Kosten
du r c h eine Kos ten - und Le i s tungs –
rechnung den Gemeinkosten zugeordnet
und werden dann anhand eines Schlüs–
sels den Produkten zugeordnet bzw. eher
wi l lkürl ich zugeschlagen. Bei niedrigen
Gemeinkosten und bei einem engen und
sehr ähnl ichen Sortiment mag dies noch
tendenziel l richtig sein, dies ist jedoch
heute in den Unternehmen nicht mehr
die Realität. Unternehmen verfügen heu–
te über sehr breite Sortimente mit einem
großen Var iantenreichtum und haben
deutl ich andere Kostenstrukturen als vor
30 lahren. Der Antei l der Gemeinkosten
ist überproport ional stark und perma–
nent gestiegen, während der Antei l der
Einzelkosten tendenziell geschrumpft ist.
Daher wi rd die Bezugsbasis in der tradi–
t ionel len Zuschlagskalkulat ion immer
kleinerund dami t
die Gefahr immer
größer, dass die
Kalkulationsform
zu falschen Ergeb–
nissen und Resul–
taten führt.
Unternehmensmanagement , sondern
auch eine vitale Frage der finanzierenden
Banken. Die klassische Bilanzanalyse hat
dabei ihre Grenzen erreicht und ist heute
durch umfassende Ratingsysteme zu er–
weitern. Diese positionieren die Unter–
nehmen in einem Benchmarking mit den
Besten der Branche und beziehen ebenso
den wicht igen Faktor der Qualität des
Management und die Zukunftsperspekti–
ven in das Rating mit ein. Denn es sind
nicht nur die Produkte, die Methoden
und Prozesse, die ein Unternehmen aus–
zeichnen, sondern es ist das Manage–
ment und seine Qualität, die die Fähigkeit
schaffen, alle Wertkategorien optimal zu
erkennen und zu kombinieren.
•
Vi ren dr ingen
in
das Sortiment ein
und führen zum
Renner /Penner -
Problem.
Die Pen
ner werden nicht
erkannt und elimi–
niert, die Renner
ni cht entwi ckel t
u n d ge f ö r de r t .
We r t s t e i g e r u n g
zeigt, wo im Un -
t e r n e h m e n
G e f a h r e n -
potentiale im Sor–
t imen t s c h l um–
me r n u n d w i e
dann mit Hilfe ei–
ne r
Pr ozess –
kos t en r echnung
und einer prozess–
o r i e n t i e r t e n
Kalkulation diese
S c hwa c h s t e l l e n
erkannt und be–
se i t i gt
we r d e n
können.
Ratingsysteme
Wertsteigerungs–
potentiale zu er–
kennen und auf–
zuspüren ist nicht
nur eine Frage der
Aktionäre und de s .
EMS - POLYMERE WERKSTOFFE,
FEINCHEMIKALIEN, ENGINEERING
Die EMS-CHEMIE ist ein hochspezialisiertes,
international erfolgreiches Unternehmen in der
Herstellung technisch anspruchsvollster polyme–
rer Werkstoffe.
Zur Unterstützung unseres Controller-Teams im
Bereich
Finanzen
und
Controlling
suchen
wir eine Dame oder einen Herrn als
Junior -Cont rol ler
Aus l and –
gesellschaften
Folgende Aufgaben stehen im Vordergrund:
• Konzeption, Umsetzung und Betreuung von
Abrechnungs-, Planungs- und Steuerungs–
instrumenten
• Transferpreisgestaltung
• Weltweite Schulung des Managements
• Mitarbeit bei der Konzeption und Einführung
eines weifweiten MIS
Wi r erwarten eine betriebswirtschaftlich fundier–
te Ausbildung, wünschenswert Erfahrung im
Controlling, Fachkenntnisse im Finanz- und Rech–
nungswesen sowie allgemeine Auslanderfahrung.
Ausserdem werden die Beherrschung von
Deutsch und Englisch vorausgesetzt.
Ihre Bewerbungsunterlagen senden Sie bitte an
Herrn H.R. Zindel, Personalabteilung (Direktwahl
0041 / 81 632 72 66).
EMS-CHEMIE AG
CH-7013 Domat/Ems
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