Basic HTML-Version
Controller magazin
4/2000
Obwohl das - überstrapazierte - Wort
Kommunikation vielleicht selbstverständ–
lich ist, gibt es doch immer wieder Situa–
t ionen, in denen
im Zeitalter der totalen
lnter -/Int ra-Net -geprägten „Über -Kom-
mun i ka t i on" ein „gel iehenes Oh r " für
die Probleme der Kol legen
oder
die
freundliche Betreuung des Kunden am
Telefon wahre Wunder wi rkt . Alles lässt
sich eben nicht mal schnell mit einer E-
Mai l bewäl t igen.
3.
Schritt:
Prozessabläufe
Gestaltung
der
Abb 1: Schwungrad der Controller Akademie
(Prozesse)
Akademie widerspiegeln: Die
Führungs –
prozesse
(z. B. Planung strategisch /
operativ) beschäftigen sich mit allen Auf–
gaben und Verfahren zur Planung, Um–
setzung und Verbesserung von Aufbau–
organisation und strategischer Zielset–
zung. Die
Hauptprozesse
(z. B. Kunden–
betreuung öffentliche Seminare) stellen
die Kernkompetenz der Control ler Aka–
demie dar - und die
Unter s tüt zungs –
prozesse
(z. B. Mappenherstel lung) die–
nen im Gesamtgefüge zum opt imalen
Ablauf aller anderen Prozesse. Alle Seg–
mente greifen ineinander und drehen sich
in eine Richtung.
Da „keiner ohneden anderen kann", sprich:
die Prozesse bzw. die Mitarbeiter, die diese
Prozesse in „Schwung" bringen und hal–
ten, sich aufeinander veriassen und sich
miteinander abstimmen müssen, ist diese
Graphik eine runde Lösung geworden.
2. Schritt: Organigramm-Bild
An dieses Schwungrad schließt sich an
ein „Organigrammbi ld der CA" (Abb. 2),
das die Firmenstruktur hierarchiefrei und
gleichberecht igt darstel lt. Die Organi –
sationseinheiten oder Abtei lungen be–
wegen sich um die Kunden und Lieferan–
ten herum, eingespannt in Faktoren wie
KVP (kont inuier i icher Verbesserungs –
prozess) oder T QM (Total Qual i ty Mana–
gement ) , in einer „Kommunikat ions –
suppe" schwimmend.
Prozesse im Unternehmen sind dyna–
mische Abläufe, haben Anknüphings -
punkte und Querverbindungen. Zu je–
dem Prozess im Schwungrad gehört ein
Flow Chart, im Beispiel der Abb. 3 „Kun–
denbetreuung öffentliche Seminare" ist
veranschaul icht, welche Stationen diese
Akt ion durchläuft, wo z. B. die Schnitt–
stellen zu anderen Abtei lungen liegen,
welche zeitl ichen Eckpfeiler (Führungs–
vorgaben) berücksichtigt werden müs–
sen, welche Checklisten je Prozess-Schritt
auszufül len sind. Ziel ist die Opt imierung
der Prozesse, da diese mit allen Beteilig–
ten nochmals hinterfragt werden.
Mi t den bisherigen Elementen des „al–
ten" QMH (Qual i tätsmanagement -Hand–
buch) haben sich biswei len alle etwas
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
Qualitity Management
Abb. 2: Organigramm-Bild
der Controller Akademie
(Organisationseinheiten)
307