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Leiter Gesctiäftseinheit, Kaufmännischer Leiter, Leiter zentraler
Unternehmensfunktionen
Üe nach Bedeutung)
Leiter Geschäftseinheit, Kaufmannischer Leiter, Leiter zentraler
Untemehmensfunktcnen, Spezialisten in zentralen
Untemehmensfunktlonen, Projektieiter, Spezialisten in
Forschung/Entwicklung und Innovation
(je nach Bedeutung)
Leiter Geschäftseinheit, Kaufmannischer Leiter, Leiter zentraler
Unternehmensfunktwnen, Spezialisten in zentralen
Untemehmensfunktk>nen, Projektleiter, Spezialisten In
Forschung/Entwicklung und Innovabon, Consultants und
Personalleiter
Qe nach Bedeutung)
Kaufmannischer Leiter, Spezialisten in zentralen
Untemehmensfunktcnen, Projektleiter, Spezialisten in
Forschung/Entwicklung und Innovation, Consultants und
Personalleiter
Qe nach Bedeutung)
Zuordnung gemäß Vertragsgruppen-
/Funktronsstufenbeschreibung der SNI-Betriebsvereint>arung
Zuordnung gemäß Vertragsgruppen-
/Funktionsstufentieschreibung der SNI-Betriebsvereint)arung
Für jede Funkt ion werden Wert–
treiber formuliert, die ihren Bei–
trag zur Steigerung des Unter –
nehmenswertes ausdrücken. Da
nicht alle Funktionen einen mone–
tär quantifizierbaren Output er–
br ingen, werden dabei auch nicht–
monetäre Ziele berücksichtigt, z.
B. Qual itäts- und Zei tdauervor –
gaben für den F & E-Bereich. Die
variable Vergütung ist an die Errei–
chung der Werttreiber-Vorgaben
geknüpft.
Abb. 1: Funktionsstufen und Vertragsgruppen im Anreizsystem
„EFA"
der Siemens Nixdorf AC
Eine Einkommensanpassung erfolgt auf–
grund einer jähriichen Überprüfung nach
persönlicher Leistung und persönl ichem
Entwicklungspotent ial .
Obwoh l nicht expl izit erwähnt , orientiert
sich EFA am Erfolg des Unternehmens.
Dafür sp r i ch t , daß s i ch der Unt er –
nehmens faktor am Geschäf tsjahres–
ergebnis orientiert und eine Erfolgsbetei–
ligung gezahlt wi rd. Sollte jedoch das
übergeordnete Unternehmensziel auf den
Shareholder Value ausgerichtet werden,
ist auch die Bemessungsgrundlage an–
zupassen. Deren Beeinflußbarkeit durch
die Betroffenen ist nur bedingt gegeben.
Leistungsvariabler Gehaltsbestandteil ist,
die lahreszahlung. Sie kann, bei 100 %
Zielerreichung, zwischen 10 % und 20 %
des lahresgehaltes ausmachen. Die Lei–
stung wi rkt sich jedoch vorrangig auf die
Eingruppierung in eine Vertragsgruppe
bzw. auf die Beförderung in eine höhere
Funktionsstufe aus. Situationsabhängig
sind die Vorgaben insofern, als eine ziel–
bezogene Gehaltsbemessung über die
lahreszahlung erfolgt, in der Zuordnung
zu Funktionsstufen und Gehal tsgruppen
werden Funkt ion und Person berücksich–
tigt. Die strategische Situation muß über
die individuel len Zielvorgaben einfließen.
Da nur geringe leistungsvariable Gehalts–
bestandteile gezahlt werden, besteht kein
expl iziter Anreiz für eine Verschleierung
von Informationen. Das System regt aber
nicht zur Zielüberschreitung an, da die
Obergrenze bei 100 % Zielerfüllung liegt.
Das Programm kann als transparent be–
zeichnet werden, obwohl keine objekti–
ven Kriterien für die Zuordnung zu be–
s t immt e n
V e r t r a g s g r u p p e n
bzw.
Funktionsstufen vorl iegen. Da die Ziele
in jährl ichen „EFA-Runden" part izipat iv
festgelegt werden, dürfte das Programm
als gerecht empfunden werden.
2. Konzept eines wertorientierten
Anreizsystems der Siemens AG
Um der Or ient ierung am Shareholder
Value Rechnung zu tragen, erarbeitet die
Siemens AG ein neues Anreizsystem. Es
befindet sich am Ende der Projektierungs–
phase und soll demnächst erprobt wer–
den. Es können deshalb nur die Grund–
züge geschildert werden. Ähnl ich wie von
Rappaport vorgeschlagen, werden Wert–
treiber für die einzelnen Funktionen defi–
niert. Die folgende Darstellung erläutert
die Schaffung des Shareholder Value mit
Hilfe von Werttreibern in Form eines
Shareholder Value-Netzwerkes.
Das vorgestellte Anreizsystem ent–
spricht dem Kongruenzpr inzip, da
die Bemessungsgrößen aus dem
übergeordneten SV abgeleitet wer–
den. Die Beeinflußbarkeit der Be–
messungsgrundlage ist bei einer sinnvol –
len Best immung der Werttreiber gege–
ben. Das Problem besteht in der Definiti–
on konsistenter und gleichzeitig auf die
Stelle zugeschnittener Werttreiber Auch
die Forderung nach situationsgerechten
Vorgaben ist bei einer sinnvol len Bestim–
mung der Werttreiber gegeben. Gleiches
gilt für die Anforderungen bezügl ich wah–
rer Informationsweitergabe und Anrei –
zen zur Zielüberschreitung. Transparenz
ist durch die Formul ierung einer Wert–
treiberhierarchie gegeben. Da die Wert–
treiber part izipat iv best immt werden,
sollten sie als gerecht empfunden wer–
den. Es ist von einem hohen Aufwand für
Einführung und Pflege der Werttreiber–
hierarchie auszugehen, wobei jedoch
Lerneffekte zu erwarten sind. Abbi ldung
3 faßt die Beurteilungsergebnisse über-
blicksartiig zusammen.
Z i e l s e t z ung
d e s
U n t e r n e hme n s
ß ewe r t u n g s -
komponen t en
Geschaffener
Shareholder Value
EigentOmeirendits
' Kursgewnne
Be t r i eb l i che r
C a s h F l o w
J I
Werttreiber
^ Dauer der
Wertste igerung
3"
t :
Diskontsatz
F r emdkap i t a l
Ums a t z wa c h s t um
Be t neWi c he
G e w i n nma r g e
Gew i n n s t e u e r s a t z
I nves t i t i onen ms
Um l a u f v e rmö g e n
I n v e s t i t o n e n i ns
A n l a g e v e n n o g e n
1
Kapitalkoslen
F ü h r u n g s e n t s c h e i d u n g e n f
Ope r a t i ng
I nves t i t i on
F i n a n z i e n j n g
Abb. 2: SharehoiderValue-Netzwerk
nach Rappaport (Quelle: Bea/Haas,
1997)
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