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wenig geeignet. Aktienkurse werden näm–
lich auch von Größen beeinflußt, die kei–
nen Leistungsbezug haben und dann
trotzdem auf die Höhe der Belohnung
wi rken. Bei Aktien(optionen) ausländi –
scher Tochtergesellschaft können regio–
nale Sondereinflüsse zu Verzerrungen
führen.
Der
Shareholder Value
stellt für interna–
tionale Unternehmen die wichtigste Be–
messungsgrundlage dar (vgl. Rappaport,
1986, Bea, 1998).
Er
zeigt den nicht
marktindizierten, ökonomischen V\/ertzu-
wachs für die Aktionäre. Nach der Me–
thode des discounted cash f low
ent–
sp r i ch t der Sha r eho l de r Va l ue den
Gegenwartswerten des künftigen Cash
Flow sowie des Residualwertes. Beide
Größen sind jedoch nur schwer zu objek–
tivieren. Besonders der Residualwert eig–
net
sich für Manipulat ionen. Rappaport
schlägt deshalb vor, den Shareholder
Value in Werttreiber, d. h. strategie–
relevante Komponenten zu zerlegen. Die
Ent lohnung bemißt sich dann an der
Er–
re i chung vo r gegebene r Wer t t reiber –
größen. So können auch Besonderheiten
ausländischer Tochtergesellschaften be–
rücksichtigt werden.
B. Entscheidung über die Anreizarten
Die Gewi ch t ung f ixer und var i ab l er
Gehaltsbestandteile stellt für internatio–
nale Unternehmen ein besonderes Pro–
blem dar, da sich die Traditionen ver–
schiedener Länder in diesem Punkt stark
unterscheiden. Grundsätzl ich setzt sich
ein erfolgsorientiertes Gehalt aus drei
Bestandteilen zusammen: einem festen
Grundgehalt sowie variablen Komponen–
ten (fringe benefits), bestehend aus mo–
netären Größen (Bonus, Tantieme) und
nicht -monetären Zusatzleistungen (Al–
tersversorgung, Dienstwagen, . . . ) Auf das
Verhältnis der drei Entgeltbestandteile
wi rken bei internationalen Unternehmen
besonders zwei Faktoren:
1. Die
Intemat ional i tät :
In den USA und
in England sind deutl ich höhere va–
riable Gehaltsbestandteile übl ich als
in Deutschland oder den romani –
schen Ländern (vgl . v. Mans te i n ,
1991). Dies ist auch ein Ausdruck
anderer Risikopräferenzen.
2. Die
Strategie:
Bei einer Wachstums–
strategie sollen Risikoverhalten und
Kreativität belohnt werden. Deshalb
herrschen hohe variable und niedri–
ge fixe Bestandteile vor . Bei einer
Schrumpfungsstrategie dagegen do–
minieren hohe fixe und niedrige va–
riable Bestandteile.
V. DARSTELLUNG UND BEUR–
TEILUNG DES PROGRAMMS „LH-
PERFORMANCE" DER DEUTSCHEN
LUFTHANSA AG
Das Model l „LH-Performance" ist mit der
Maßgabe angetreten, zwei wesentl iche
Kritikpunkte an konventiellen Stock-Op–
tion-Plänen zu vermeiden. So sollen all–
gemeine Kur ss te i gerungen ni cht z u
„windfal l profits" bei den Begünstigten
führen. Außerdem sollen diese auch Risi–
ko fallender Kurse tei lnehmen. Deshalb
ist das Programm durch zwei Merkmale
gekennzeichnet:
Outperformance-Optionen
Die Auszahlung an die Mitarbeiter orien–
tiert sich an der relativen Entwicklung
des Lufthansa Aktienkurses im Vergleich
z u
e i nem
Ko n k u r r e n z i nd e x
als
Benchmark. Er setzt sich aus europäi –
schen, börsen notierten Wettbewerbern
zusammen, da nur diese in einem ver–
gleichbaren Umfeld operieren. Vergleichs–
maßstab ist der „Total Shareholder Re–
turn" , in den sowohl die Kursentwick–
lung als auch Dividenden, Bezugsrechte
und sonstige Ausschüt tungen eingehen.
Steigt der Wert der Lufthansa-Aktie stär–
ker als der Konkurrenzindex, steht den
Programmtei lnehmern für jeden vol len
Prozentpunkt , den die Lufthansa-Aktie
den Konkurrenzindex übersteigt, eine
Zahlung vom Unternehmen zu . Sie steigt
in Stufen exponentiel l an und ist auf eine
Outperformance von 40 % limitiert.
Eigeninvest in Lufthansa-Aktien
Der Erwerb der Aktien erfolgt aus eige–
nem Geld, so daß die Führungskräfte das
vol le Verlustrisiko tragen. Berechtigt sind
die 200 obersten Führungskräfte. Abhän–
gig von der Managementebene können
siezwischen 40.000 bis max. 80.000 DM
invest ieren. Der obere Führungskreis
nimmt zu 80 % an dem Programm teil.
Das Programm „LH-Performance" kann
wie folgt beurteilt werden. Es entspricht
dem
Kongruenzpr inz ip,
wei l der Total
Shareholder Value als Maß für den Wert–
zuwachs angesehen werden kann. Die
Beeinflußbarkeit der Bemessungsgrund–
lage ist jedoch nur indirekt gegeben. Es
wi rd unterstellt, daß die Handlungen des
Topmanagements ursächl ich sind für die
Outper formance der Lufthansa-Akt ie.
Auch die Forderung nach situationsge–
rechten Vorgaben ist nur bedingt erfüllt,
da ebenfalls vorausgesetzt wi rd, daß die
Strategien des Topmanagement direkt
mit der Wertsteigerung des Gesamtun–
ternehmens verknüpf t sind. Das Pro–
g r amm f ö r de r t j edo c h die wah r e
Informationsweitergabe. Es besteht kein
Anreiz zur Fehlinformation, da der Total
Shareholder Value eine externe Größe
ist. Auch setzt LH-Performance einen
Anreiz zur Zielüberschreitung. Es ist so–
gar der erklärte Zweck des Programms.
Die Spielregeln klar formuliert, so daß die
geforderte Transparenz gegeben ist. Die
Teilnahme ist freiwillig, was dem Gebot
der Fairness entspricht, wobei jedoch die
Fes t l egung de r Z i e l v o r gaben n i ch t
patizipativ erfolgt. Auch sind die Ansprü–
che auf Akt ienopt ionen an die hierarchi–
sche St e l l ung geknüp f t -
a l so
vergangenheitsorientiert.
VI. DARSTELLUNG UND BEUR–
TEILUNG VON ANREIZSYSTEMEN
DES SIEMENS KONZERNS
1.
Programm „EFA" der Siemens
Nixdorf AG
Erklärtes Ziel dieses Anreizsystems ist eine
markt-, leistungs- und funktionsgerechte
Bezahlung. Dafür werden die Führungs–
kräfte anhand einer Funktionsbewertung
bestimmten Funktionsstufen zugeordnet.
Sie bilden die Basis für das Einkommen.
Vertragsgruppen, in die die Mitarbeiter
nach Erfolg, Leistung und Potential einge–
ordnet werden, entscheiden über Art und
Höhe der Zusatzleistungen.
Das Einkommen setzt sich dann aus drei
Komponenten zusammen:
1. Den Monatsgehäl tern, die innerhalb
der jeweiligen Bandbreite individuel l
festgelegt werden.
2. Einer lahreszahlung, die sich ergibt
aus der Mul t ipl ikat ion des persönli–
chen Grundbetrages mit dem Unter–
nehmensfaktor. Er wi rd jährlich von
der SNI-Geschäftsführung festgelegt.
3. Der Beteiligung am Geschäftserfolg.
Dies gilt jedoch nur für Mitarbeiter
des Leitungskreises, abhängig vom
Erreichen vorher vereinbarter Ziele.
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