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Controller magazin
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Wettbewerbsfaktor
Relevanz
Plan GmbH Wettb. A Wettb. B Wettb. C Referenz
Preis
0,2
4
6
5
5
6
Produktleistung
0,3
5
2
7
5
7
Internationale Präsenz
0,1
4
3
2
7
7
Time to Market
0,3
3
2
2
6
6
System-Know-How
0,1
5
1
2
4
5
Wettbewerbsstärke
1
4,1
2,8
4,1
5,4
6,3
Abbildung 2. Bewertungsschema
zur Ableitung des strategischen Potentialprofils und der Wettbewerbs–
karten
Danach werden die Wettbewerbsfakto–
ren gemäß ihrer jeweiligen Wettbewerbs–
relevanz gewichtet. Die gewichtete Sum–
me der E i nze l bewe r t ungen sol l die
Wettbewerbsstärke der einzelnen Anbie–
ter ausdrücken.
Das Potentialprofil ergibt sich aus der
graphischen Darstellung der Ausprägun–
gen des eigenen Unternehmens im Ver–
gleich zum Referenzanbieter, beispiels–
weise im Netzdiagramm. Wicht ig ist die
Frage, ob der Unterschied zum Referenz–
anbieter strategisch gewol lt ist oder ein
Defizit darstellt.
sehr gut
Zur genaueren Analyse erfolgt die zweidi –
mensionale Positionierung der Wettbewer–
ber anhand der wichtigsten Wettbewerbs–
faktoren in der Wettbewerbskarte. Die
„Bubble"-Größe zur Darstellung der Wett–
bewerber erfolgt in Abhängigkei t des
Umsatzes. Über die Ausprägung der Wett–
bewerbsfaktoren können unter–
schiedliche strategische Gruppen
identifiziert werden (vgl . Porter,
Pfoduktleistung
1992, S. 177). Abbi ldung 3 zeigt die
Positionierung der einzelnen Anbie–
ter anhand der Faktoren „Produkt–
leistung" und „Time to Market".
Bei der Analyse der Wettbewerbs–
karte sind folgende Fragen zu
klären:
• Welche Barrieren trennen die
Gruppen?
• Welche Barrieren trennen die
Wet tbewerber innerhalb der
Gruppen?
• Welche Gruppe und welche
Position innerhalb der Gruppe
soll durch das Unternehmen
langfristig angestrebt werden?
• Du r ch we l che Maßnahmen
können die Barrieren überwun–
den werden?
• Wie werden sich langfristig die
Wettbewerber positionieren?
• Wie können die Wettbewerber
auf Pos i t ionsveränderungen
des Unternehmens reagieren?
Ba r r i e r en k ö n n e n
be i sp i e l swe i se
Betriebsgrößenersparnisse, kumul ierte
Erfahrung, Image oder Technologie sein.
3.4 Produkt-Portfolio-Analyse
In der Produkt-Portfol io-Analyse werden
die Produkte oder Produktgruppen des
U n t e r n e hme n s
h i n s i c h t l i c h
i hrer
Wettbewerbsstärke und der Attrakt ivi –
tät ihrer Zielmärkte bewertet. Die Bewer–
tung erfolgt in einer zweidimensionalen
Mat r ix. In Abbi ldung 4 sind neben den
eigenen Produktgruppen auch diejeni–
gen des jeweils stärksten Wettbewerbers
aufgeführt. Dies relativiert zum einen die
eigene Positionierung, zum anderen wer–
den Ziele und Produktstrategien der wich–
tigsten Wettbewerber deutl ich. Die Dar–
stellung der Produktgruppen entspricht
wieder dem jeweiligen Umsatzvolumen.
Zur Messung der
W e t t b e w e r b s –
stärke der einzel–
nen
Pr oduk t –
g r uppen
w i r d
wi eder das Be–
wertungsschema
aus Abbi ldung 2
h e r a n g e z o g e n .
Di e
z en t r a l en
Wettbewerbsfak–
t o r en
des
Potent ialprof i ls sol l ten um pr oduk t -
gruppenspez i f i sche Faktoren ergänzt
werden.
Die Marktattrakt ivi tät wi rd im einfach–
sten Fall über das Marktwachstum be–
stimmt. In einer ersten Näherung kann
das Marktwachstum im Workshop qua–
litativ über die Position der einzelnen
Produktgruppen im Markt -Lebenszyklus
abgeschätzt werden. In den jungen Pha–
sen der Einführung und des Wachstums
ist das Marktwachstum „hoch" , in den
Phasen Reife und Auslauf ist es „niedrig"
oder sogar negat iv Der Markt-Lebens–
zyklus sollte idealtypisch skizziert und
die Posi t ion der e inze lnen Produkt –
gruppen im Workshop diskutiert werden.
Die zunächst rein qual itative Positionie–
rung der Produktgruppen im Portfolio ist
anschl ießend quant i tat iv zu überprüfen.
Barrieren ?
CS
ta
n
n
a
schleclv
schlecht
sehr gut
T ime to Market
Abbildung 3:
Wettbewerbskarte
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