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magazin 3/99
zelnen Produktgruppen, Branchen, Re–
gionen und Kunden herauszuarbeiten. Zur
graphischen Darstellung bieten sich bei–
spielsweise gestapelte Säulendiagramme
mit integrierten Zahlentableaus an.
Zur Identifikation von Produkt-Markt-Kom–
binationen können die marktbezogenen
St rukturdimensionen Branche, Kunde
oder Region mit der Strukturdimension
Produktgruppe gekreuzt werden. Die Pro-
dukt-Markt-Kombinationen werden mit
dem durchschnittlichen Umsatz des be–
trachteten Zeitraums gewichtet
Aus der Struktur der gewichteten Pro–
dukt -Markt -Kombinat ionen können stra–
tegische Geschäftseinheiten abgeleitet
werden. Unbesetzte Produkt-Markt-Kom–
binat ionen geben Aufschluß über Stoß–
richtungen zur Produkt- und/oder Markt–
entwicklung (vgl. Deyhle, 1994, S. 18f.).
In Ab b i l d u n g 1 w i r d die S t r uk t u r –
dimension Produktgruppe mit der Dimen–
sion Branche gekreuzt.
Im Workshop sollte diskutiert werden, ob
die Definition der Produktgruppen aus
Kundensicht Relevanz hat oder ob sie
eventuell ausschließlich aus technischer
Sicht erfolgte. Weiße Flecken bei der aktu–
ellen Marktbearbeitung werden über bis–
lang nicht bediente Branchen, Kunden,
Regionen und Bedürfnisse identifiziert.
Br anche
Sons t i ge
El ektrotechnik
Luft- u.
Raumfahrt
Ma s ch i nenbau
Au t omob i l /
Zul ieferer
PGl
3.2 Trendanalyse
über die TTendanalyse zu Beginn des
Workshops sollen die wesentl ichen struk–
turellen Determinanten des Wettbewerbs
ermittelt werden. Der Blick ist dabei zu–
nächst auf das Unternehmensumfeld
gerichtet. Die Diskussion kann durch fol–
gende Stichpunkte angeregt und gefi ihrt
werden (vgl . Porter, 1992, S. 26 und
Deyhle, 1994, S. 8):
• V e r ä n d e r u n g e n
de r
Kunden –
st rukturen und Ident i f ikat ion v on
Schlüsselkunden;
• V e r ä n d e r u n g e n de r Ku n d e n a n –
forderungen und des Kaufverhaltens;
• Bed r ohung du r c h Subs t i t u t i ons –
produkte;
• Auswi rkungen von Technologien auf
Produkte und Prozesse;
• Maßnahmen und Strategien von
Konkurrenten;
• Markteintritte neuer Konkurrenten;
• Eingriffe des Staates, Gesetzgebung,
Produktnormen;
• Verhandlungsposi t ion und Verhalten
der Lieferanten.
Die TVends sind schriftilich festzuhalten
und bi lden den Bezugsrahmen der wei –
teren Analyse.
3.3 Strategisches Potentialprofil und
Wettbewerbskarten
Das strategische Potentialprofil und die
Wettbewerbskarten beschreiben die Po–
sitionierung des Unternehmens gegen–
über den wicht igsten Wettbewerbern an
Hand kritischer Wettbewerbsfaktoren.
Die Wettbewerbsfaktoren sind aus der
Kundensicht zu ermitteln und beschrei–
ben die wicht igsten Merkmale zur Diffe–
renzierung der Anbieter Ziel ist es, die
s t rateg i sch re l evanten Stärken und
Schwächen des Unternehmens zu ermit–
teln und dami t die aktuelle strategische
Ausr ichtung mit derjenigen der Wettbe–
werber zu vergleichen.
Beim Potentialprofil werden durch die
Planungsgruppe zunächst ftinf bis maxi –
mal sieben Wettbewerbsfaktoren identi–
fiziert. Danach wi rd das Unternehmen
gegenüber den wicht igsten Wettbewer–
bern an Hand der Wettbewerbsfaktoren
auf einer siebenstufigen Ratingskala be–
wertet (1 - deutl iche Wettbewerbsnach–
teile; 7 - deutl iche Wettbewerbsvortei le).
Zum Vergleich wi rd ein fiktiver Referenz–
anbieter eingefiihrt, der gemäß Abbi l –
dung 2 bei jedem Faktor die Bewertung
des jeweils besten Wettbewerbers erhält.
Abl e i tung der Geschäf^seinhei t PG3
l i
m m
m
PG2
PG3
PG4
PG5
Pr oduk t g r uppe
I
UE > 4 0 Mi o DM
U E > 2 0 Mi o DM
U E > l OM i o DM
UE < 10 Mi o DM
UE = Umsatzerlös
Abbildung 1: Identifikation von Produkt MarktKon\binationen
- Ableitung von
Geschäftseinheiten
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