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Controller magazin 3/99
WERKZEUGE DER STRATEGISCHEN
PLANUNG IM INDUSTRIELLEN
MITTELSTAND
von Dipl.-Wi.-Ing. Dr. Bernliard
Böhm,
Karlsruhe
1 ERFOLGSFAKTOREN STRATEGI–
SCHER KONZEPTE IM MIHELSTAND
Instrumente der strategischen Planung
ha l t en in v i e l en Un t e r n e hme n nu r
zögerl ich Einzug, obwohl die Konzepte
vorwiegend in der industriel len Praxis
entwickelt wurden. Dies gilt vor allem für
den industriellen Mi ttelstand. Schwierig–
keiten bereiten insbesondere (vgl. Bea/
Haas, 1995,S. 289)
• die Auswahl , Handhabung und Inte–
grat ion der Methoden in bestehende
Planung- und Berichtssysteme;
• die Gestal tung des st rategi schen
Planungsprozesses und der Einbin–
dung der Planungsmethoden;
• die Qualifikation der Anwender .
Erschwerend kommt hinzu, daß die stra–
tegische Planung gerade bei mittelstän–
dischen Unternehmen oft neben den
Pflichten des operativen Geschäfts her–
läuft. Dadurch unterliegt sie erhebl ichen
zeitlichen und finanziellen Restriktionen.
Strategische Konzepte für den Mi ttel –
stand sollten deshalb durch folgende Er–
folgsfaktoren gekennzeichnet sein (vgl.
Eschenbach/Kunesch, 1996, S. 24):
• geringe finanzielle und personel le
Ressourcenbindung,
• Gruppenor i ent i erung und Part izi –
pat ion,
• Einfachheit, Intui t ion und Hemds–
ärmeligkeit,
• Ak t i onso r i en t i e r ung u n d rasche
Durchsetzbarkeit ,
•
O r g a n i s a t i o n s e n t w i c k l u n g s - Pe r -
spektive.
Das folgende Konzept möchte diesen
Anforderungen gerecht werden.
2 STRATEGISCHE PLANUNG IM
WORKSHOP
Die Or gan i sa t i on des s t rat eg i schen
Planungsprozesses kann durch Work–
shops unter Leitung eines methoden–
kompetenten Moderators erfolgen. Dem
Kreis der Teilnehmer sollten die Geschäfts–
führung und die Verantwortl ichen sowie
weitere Mitarbeiter aus den am Planungs-
prozeß betei l igten Unternehmensbe –
reichen angehören. Bei flachen mittel–
ständischen Unternehmensst rukturen
sind dies typischerweise Vertrieb, Ent–
wi ck l ung , Produkt i on und das Con –
trolling. Ist das Gesamtunternehmen in
verschiedene Sparten unterteilt, so soll–
ten spartenweise getrennte Workshops
abgehalten werden.
Der Moderator führt den Planungsprozeß
s c h r i t t we i s e d u r c h die Ana l y s e –
instrumente. Idealerweise wi rd dabei die
Moderatorenrol le durch den internen
Controller-Dienst ausgeübt.
Die Workshop-Organisat ion ermögl icht
die direkte Kommunikt ion der Beteilig–
ten bei der Strategieentwicklung. Daten
und Bewertungen werden umfassender
Durch die gemeinschaftliche Ableitung
werden die Strategien einheitlich kom–
muniziert . Die Planung wi rd insgesamt
besser und schnel ler
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WERKZEUGKASTEN
ZUR
STRATEGIEENTWICKLUNG
Die Methoden dienen der Analyse der
strategischen Ausgangsposi t ion. In den
angeführten Beispielen bezieht sich die
Analyse auf eine fiktive Plan GmbH. Als
Kommunikationsinstrumente sollen die
Dipl. Wi.-Ing. Dr. Bernhard Böhm arbeitet im Bereich
Konzemplanung und Controlling der IWKA AG, Karls-
nihe. Nach Sciiwerpunktautgaben im Berichtswe–
sen und der strategischen Planung ist er nun haupt–
sächlich im Bereich Mergers & Acquisitions tätig.
Methoden einen einheitlichen Bezugs–
rahmen und eine einheitliche Sprache
schaffen, um Techniker und Kaufleute aus
unt er sch i ed l i chen Un t e r nehmensbe –
reichen „an einen Tisch" zu br ingen. Die
Analyse erfolgt im allgemeinen iterativ
und verläuft Top-down. Das Instrumenta–
rium ist insbesondere auf die Behand–
lung von Serienprodukten zugeschnitten.
Ziel der Analyse ist die Ablei tung strate–
gischer Ziele sowie geeigneter Maßnah–
men, um diese Ziele zu erreichen. Ziele
und Maßnahmen werden im Maßnah–
men- oder Akt ionsplan gegenüberge–
stellt. Die wicht igsten Ergebnisse der
Analyse sind auf wenigen Seiten schrift–
lich zusammenzufassen.
3.1 Relevanter Markt und Identifikati–
on von Produkt-Markt-Kombinationen
Zur Vorbereitung des Workshops wi rd
der relevante Markt des Unternehmens
bestimmt. Dazu werden die Umsätze des
Unternehmens analysiert.
Zunächst wi rd ermittelt, wie sich die
Umsä t z e bei den unt er sch i ed l i chen
Strukturdimensionen
•
Produktgruppen
•
Absatzbranchen
• wicht igsten Einzelkunden
• Absatzregionen
in den vergangenen zwei bis drei )ahren
en t w i c ke l t en . Die Ve r gangenhe i t s –
betrachtung ist durch die Vorschau des
aktuellen )ahres zu ergänzen. Die Analy –
sekann eventuell durch weitere Struktur–
dimensionen erweitert werden.
Neben der zeitlichen Entwicklung ist ins–
besondere die relative Bedeutung der ein-
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