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nationalen Kunden, die zu unterschied–
lichsten Konditionen in Konzerngesell–
schaften der Ciba beschaffen. Die letzte
Säule i n f o rmi e r t übe r b e v o r z u g t e
Zahlungsmodal i täten, da unterschied–
liche Lead Times der Zahlungsformen
häuf ig die Bu c hung des Zah l ungs –
eingangs verzögern. Ist das Verkaufsper–
sonal über diesen Sachverhalt informiert,
kann es
geziel t Zah l ungsmoda l i täten
z um
Ver t ragsbestandtei l
machen .
3. 3 Performance Measurement und
Benchmarking
In einer Konzerngesellschaft der Division
w/urde der Forderungsbestand mit ande–
ren Divisionen vergl ichen. Diese Art von
Benchmarking hatte sich als zielführend
erwiesen, weshalb gegenwärtig ein Per–
f o rmance
Mea s u r emen t -
u n d
Benchmarkingsystem für die gesamte
Division eingeführt wi rd.
Als problematisch gestalten sich dabei
zwei Einflußfaktoren: Erstens sind nicht
alle benötigten Daten zentral verfügbar,
da zahlreiche Add on-Programme lokal
im Einsatz sind. Zweitens erschweren
nationale Unterschiede (z. B. Zahlungs–
ziele oder Mehrwertsteuer) eine Vergleich–
barkeit. Als Restriktionen müssen des–
halb eine überschaubare, einfach zu ge–
ner ierende Anzah l v on Per formance
Measurres und die Verfügbarkeit natio–
naler Benchmarkdaten berücksicht igt
werden. Die Performance Measures sol–
len somit eine Zeitreihenanalyse für in–
terne Beurteilung, einen Vergleich mit
externen Benchmarks und einen Ver–
gleich zwischen den Konzerngesellschaf–
ten ermögl ichen.
Zu diesem Zweck wurde ein hierarchisches
Performance Measurement System gene–
riert, das im wesentlichen auf fünf Daten
beruht: Zielverkäufe, Forderungen zu Be–
ginn und Ende des Monats, Forderungen
vordem Fälligkeitstermin, überfällige For–
derungen sowie Forderungsausfälle (ab–
geschrieben). Die Performance Measures
• „Days Sales Outstanding" (DSC =
durchschnittl iche Zeit, in denen alle
Forderungen ausstehend sind),
• „Best Possible DSO" (kürzest mögl i –
che Zeit, in denen Forderungen aus–
stehend sind) und die
• „Ageing Ratio" (erweiterte DSO, die
zusätz l i ch angibt , wel chen Antei l
überfällige Forderungen beitragen)
werden lokal in den Konzerngesellschaf–
ten angewendet , eignen sich für Zeit–
re ihenanal ysen und als Benchmark–
objekte für externe Daten. Diese sind
beispielsweise in lokalen Inkasso- oder
Kreditauskunftsunternehmen ver fügbar
Die Measures
• „Col lection Effectiveness Index" (CEI
=
E f f i z i enz de r
Fo r de r ung s –
l iquidierung),
• „Overdue Ratio" (Anteil überfälliger
Forderungen am Gesamtforderungs-
bestand) und
• „ Bad Deb t s /Sa l e s " ( An t e i l de r
Forderungsausfäl le am Umsatz)
können verwendet werden, um die Kon–
zerngesellschaften untereinander zu ver–
gleichen
(internes
Benchmarking) , da lo
kale Einflüsse wie Zahlungsziele oder Mehr–
wertsteuer nicht eingerechnet werden.
Auf globaler, divisionaler Ebene wi rd nur
die Kennzahl „Forderungen/Umsätze"
betrachtet, was für eine aggregierte Steue–
rung ausreichend ist. Die Betrachtung
des absoluten Forderungsbestandes ist
sinnlos, da wachsende Umsätze zwangs–
läufig wachsende Forderungen nach sich
ziehen. Dies ist keine Kennzahl über die
Leistung des Fbrderungsmanagement.
4 ERGEBNISSE AUS DEM PROJEKT
DER FORDERUNGSREDUKTION
Durch den ganzhei t l ichen Ansatz der
Bestandsreduktion, die Kommunikation
der Bedeutung hoher Förderungen und
das erstmalige Zusammentreffen von Ver–
tretern des Credit Management der Kon–
zerngesellschaften wurde ein Klima für die
Straffung des Forderungsmanagements
geschaffen, das zu großem Commitment
der Beteiligten führte. Zusammenfassend
konnte nach sechs Monaten durch die neu
entwickelten Konzepte im Forderungs–
management und der internationale Aus–
tausch von Erfahrungen und Praktiken eine
dauerhafte Verbesserung der Forderung/
Umsatz-Kennzahl (Reduktion um 5 Pro–
zentpunkte) erzielt werden - ein Ergebnis,
das seit Bestehen der Ciba SC bislang noch
nicht erreicht wurde.
•
Höchste divisionaie
und lokale Kennzahl
Divisionale und
lokale Kennzahl
Lokale
Kennzahl
Input
Data
Forderunqeen
Bad Debts
Sales
Overdue
Ratio
Systeme
Zielverkäufe
Begin./End.
Forderungen]
Nicht fällige
Forderungenj
Uberfällige
Forderungen
Forderungs–
ausfälle
Abbildung 4: Struktur eines Performance Measurement
System
Y
in