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Leistungs–
daten
Bench–
marking
i
Ist
Performance
J
Measurement |—,
System
Best
Practices
Leistung des
Forde rungs-
managements
Lij|<U
Abbildung 3: Der Regelkreis erfolgreichen
Forderungsmanagements
waren
speziell für das Finanzwesen ge–
staltet und berücksichtigten nicht die
vorgeschalteten Stufen der Auftragser–
füllung (z. B. Verhandlungen mit Neu–
kunden). Andere waren in den Formulie–
rungen eher unverbindl ich und vermit–
telten eher grobe Richtlinien, während
manche einen sehr detaillierten Modus
Operandi darstellten.
Der Nutzen einer Credit Policy war inner–
halb der globalen Division zwar unbe–
stritten, doch gestaltete sich eine Umset–
zung aufgrund stark divergierender Ver–
antwortl ichkeiten und nationaler Unter–
schiede als schwierig. Drei Einflußfakto–
ren mußten berücksichtigt werden:
• Anzahl : Werden eine oder mehrere
Credit Policies konzipiert und imple–
mentiert?
• Zentralisierung: Wer ist für die Erstel–
lung und Modi f ikat ion einer Credit
Policy (oder mehreren) zuständig?
• Detai l l ierungsgrad: Wie genau wer–
den forderungsrelevante Aufgaben
und Schritte im Auftragsabwicklungs-
prozeß spezifiziert?
Eine einzelne, zentrale Credit Policy wäre
nicht in der Lage gewesen, alle relevan–
ten Objekte abzubi lden. Die speziellen
Anforderungen an Märkte und nationale
Besonderheiten hätten keine Berücksich–
tigung finden können, und die Credit
Policy wäre unverbindl ich und zu global
ausgefallen. Im Gegensatz dazu hätten
viele, national gültige Credit Policies zu
einer Vervielfachung an Arbei t geführt,
die zudem in keiner Weise koordiniert
gewesen wäre.
Als Lösung wurde das Konzept „Global
f ramework and local des i gn " gewähl t ,
in dem Vision, Ziele und Richtlinien für
die Verhandlung von Key Account Kun–
den weltweit gültig festgelegt wurde. Dar–
über hinaus wurde ein prozeßorientlerter
Anforderungskatalog aufgenommen, in
dem die lokalen Konzerngesellschaften
K r e d i t v e r an t wo r t l i c hk e i t en , Kred i t –
bewer tungen, Forderungsprozesse oder
Zahlungsziele bestimmen müssen.
Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist of–
fensichtlich: Dieses Konzept regelt welt–
weit den Rahmen für das Forderungs–
management, läßt aber den Spielraum
für die Ausgestaltung nationaler Anforde-
r u n g e n . Das Bewuß t s e i n , akt i ves
Forderungsmanagement zu betreiben,
wi rd entlang der gesamten Kette des Auf–
tragsabwicklungsprozesses geschaffen,
ohne dabei Zust immung und Akzeptanz
zu gefährden.
3.2 Sales Force Training
Mehrere der ermittelten Best Practices
hatten eine Integration der Sales Force in
das Forderungsmanagement zum Ziel.
Einige Konzerngesellschaften hatten er–
kannt, daß Win-Win-Verhandlungen mit
den Kunden geführt werden konnten, die
eine Senkung der Forderungsbestände
zur Folge hatten. So wurden in Span i en
die Verkäufer geschult, für Ciba günstige
Zah l ungsmoda l i t ä t en z um Ver t rags –
bestandteil zu machen. In Großbr i tanni –
e n konn t e der An t e i l an E i n z ug s -
emiächt igungen in einem halben jähr
ver v i er facht werden , indem Service–
leistungen angeboten wurden, die admi –
nistrative Zahlungsprozesse beim Kun–
den reduzierten. Daraus entstand der
Gedanke, ein Rahmenkonzept fürdie Sales
Force zu entwickeln, das vergleichbar mit
der Credit Policy lokal auszugestalten ist.
Grundgedanke dieses Konzepts ist es, die
Bedeutung von Forderungen für den Un–
ternehmenserfolg sichtbar zu machen
und damit das Verkaufspersonal zu über–
zeugen, für Ciba bevorzugte Zahiungs-
ziele und -formen zu verhandeln.
Das Konzept basiert im wesentl ichen auf
fünf Säulen: Die erste Säule der Schu –
l ung zeigt den Einfluß von Forderungen
auf das Betriebsergebnis auf und schafft
dami t ein Verständnis für die ökonomi –
sche Bedeutung. Die zweite Säule ver–
deutl icht Ansatzpunkte im Auf t ragsab-
wi ck l ungsp r ozeß (vgl. Abb. 1), an denen
Market ing und Verkauf aktiv mi twi rken
können (z. B. Informationen über Kredit–
würdigkei t , Informationen über Markt–
struktur und Wettbewerb, Verhandlun–
gen kurzer Zahiungsziele oder Entschei–
dungen über Lieferstops). Die dritte Säu–
le informiert Verkaufspersonal , wie bei
bestehenden Kunden Zahlungsziele ver–
kürzt werden (z. B. durch zusätzl iche Ser–
viceleistungen) bzw. bei Neukunden vor–
teilhafte Zahlungsziele verhandel t wer–
den können. Besonderes Gewicht liegt
hierbei auf der Anal yse v o n Kunden , die
i n ande r en Di v i s i onen der Ciba beschaf–
fen und dort günstigere Zahlungsbedin–
gungen verhandelt haben, oder von inter-
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