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Defizite konnten durch kurzfristig wirken–
de Maßnahmenpiäne beseitigt werden.
Bedeutender war jedoch die Erkenntnis,
daß mit dieser Form der Schwachstel len-
behebung nur geringfügige und wenig
nachhaltige Verbesserungen erzielt wer–
den können. Der Grund für die Begrenzt–
heit solcher Maßnahmen liegen in
• fehlenden strukturel len Veränderun–
gen,
• mangelndem Bewußtsein für die Be–
deutung von Forderungen und
• dem Ansatz, Forderungen erst nach
Ihrem Entstehen zu senken versuchen,
begründet . Unterschiedl iche Zahlungs–
ziele, Zah l ungsabwi ck l ungsp r ozes se
oder Kundenbeziehungen in den natio–
nalen Konzerngesellschaften erschwer–
ten eine Vergleichbarkeit und damit ein
internes Benchmarking. Gemeinsam war
jedoch allen, daß eine Abkehr vom
reak–
t i ven zu einem proakt i ven Forderungs –
management
notwendig wa r Es galt,
eine Lösung für die Reorganisation des
Forderungsmanagements zu finden, die
zum einen eine konzernweite Anwen–
dung finden konnte, zum anderen aber
die nationalen Besonderheiten der Kon–
zerngesellschaften berücksichtigt.
3 RAHMENKONZEPT UND ZEN–
TRALE ANSÄTZE FÜR DIE ORGANI–
SATORISCHE VERÄNDERUNG IM
FORDERUNGSMANAGEMENT
Al s gedank l i ches
L e i t b i l d f ü r das
Rahmenkonzept
wurde die
Balanced
Scorecard
verwendet : Aus der Strategie
der Forderungssenkung wurdenSubziele
abgeleitet, denen initiativen - gemessen
in Lead- und Lagindikatoren - zugeord–
net wurden. Somit wurden zur Senkung
der Förderungsbestände in Diskussionen
Subziele definiert, die für ein erfolgrei–
ches Forderungsmanagement als wi ch–
tig erachtet werden. Zu diesen Subzielen
wurden „kritische Erfolgsfaktoren" ermit–
telt, also Voraussetzungen oder notwen–
dige Gestal tungsmaßnahmen zur Errei–
chung eines Ziels. Ein Beispiel kann dies
verdeutl ichen:
Die
Form des Zahlungseingangs übt ei–
nen Einfluß auf den Forderungsbestand
aus. Die Prühjng eines eingegangenen
Schecks, das Versenden zur Bank und die
Gutschrift auf dem Konto führen zu einer
längeren Bearbeitungszeit, bis die Forde–
rung ausgebucht werden kann, als bei–
spielsweise eine vom Kunden eingeräum–
te Einzugsermächt igung. Zum Ziel „Ver–
einfachung und Beschleunigung der
Forderungsl iquidierung" wurden in die–
sem Fall kritische Erfolgsfaktoren wie
„Beschleunigung der Scheckbearbeitung
und -abwicklung" oder „Überzeugung des
Kunden, Einzugsermächt igung zu ertei–
len" abgeleitet.
Den generierten kritischen Erfolgsfakto–
ren wurden in einem weiteren Schritt die
lokal ermittelten Best Practices gegen–
übergestellt, in Workshops wurden diese
auf ihre Eignung in anderen Konzernge–
sel lschaften überprüf t und in einem
priorisierten Projektplan als Initiativen
zur Implementierung verankert. Einige
der ermittelten
Best Practices
stellten
sich als so erfolgreich und bedeutsam für
das
globale Forderungsmanagement
heraus, daß sie gesondert zu flankieren–
den Konzepten ausgearbeitet wurden
(Performance Measurement , Sales Force
TVaining, Credit Policy, Innovat ive Finanz–
instrumente). Diese wurden in ein Ge–
samtkonzept integriert, das sich als
Re–
gelkreis des Förderungsmanagement
abbi lden läßt.
Der gewähl te Projektansatz der Best
Practices wi rkt auf eine Straffung der in–
ternen Prozesse und als kreativer Kataly–
satorfür Änderungsprozesse. Flankierend
schafft eine weltweit gültige Credit Policy
Rahmenbedingungen für das Forderungs-
managemen t . Da hohe Forderungs –
bestände häufig das Ergebnis von Ver–
handlungen mit langen Zahlungszielen
sind, werden Verkäufer in einem Sales-
Force-TrainingsKonzept auf die Bedeutun–
gen hoher Forderungsbestände und lan–
ger Zahlungsziele hingewiesen sowie über
vorteilhafte Zahlungsformen informiert
(es bietet sich an, das Incentive-System
von Umsätzen auf vereinnahmte Forde–
rungen umzustellen). Als gezielt einzu–
setzendes Instrument sind innovat ive
Finanzinstrumente zu nennen. In einigen
Ländern Europas konnten beispielsweise
Factoring-Lösungen verhandelt werden,
in denen durch Auswahl risikoarmer De–
bitoren die Kosten weit unter einer inter–
nen Verzinsung der Außenstände lagen.
Um die Verbesserungen nachhaltig zu
ges t a l t en , wu r d e ein Per formance
Measurement System konzipiert , das
sowohl den konzerninternen als auch
den
Ver g l e i ch
mi t
e x t e r nen
Benchmarkdaten ermögl icht.
3.1 Credit Policy
In
einigen Konzerngesellschaften waren
Handlungsanweisungen erstellt, wie
mit
Forderungen zu verfahren ist. Diese wa–
ren speziell auf die lokalen Anforderun–
gen ausgearbeitet und unterschieden sich
wesentl ich im Detaillierungsgrad: Einige
Senkung d e s
Forderungsbes tandQ^
Vermeidung von
Forderungsausfäl len;
T
Win-V\fln-
Vert iandlungen
mit Kunden
Straffung interner
Pr o z e s s e
Vereinfactiung und
Beschl euni gung der
Forderungsliquidierung
1
Sict ierung d e s
Zah l ung s e i ngang s
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Kritische Erfolgsfaktoren
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... Best Practices
Abbildung 2. Ableitung von Best Practices
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