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magazin 3/99
Mi t dem ADAM®-Konzept fokussiert Ca–
melot das Extended Supply Chain Mana–
gement im Unternehmen zur ausgewo–
genen Senkung und Opt imierung der
Forderungs- und l-agerbestände sowie
des Bet r iebsvermögens. Nachfolgend
wi rd allerdings nur von einem Baustein
des ADAM« -Konzept s berichtet: Akt ives
Fbrderungsmanagement.
2 NEUAUSRICHTUNG DES FOR–
DERUNGSMANAGEMENT DURCH
EINE PROZESSORIENTIERTE SICHT–
WEISE
2. 1 Der gesamte Auftragsabwick–
lungsprozess im Blickpunkt des For–
derungsmanagement
Der häufigste Ftehler beim Management
von Kundenaußenständen ist eine be–
engte, isolierte Sichtweise. Die Forderung
wi rd als gegeben, deren Liquidierung
ausschließlich als Aufgabe des Finanz–
management betrachtet. Informations–
systeme unterstützen diesen Prozeß zwar
durch Überwachung von Fälligkeitster–
minen, automatisiertem Mahnwesen und
Buchungsrout inen, die jedoch eher ma–
nuelle Fehler reduzieren als Forderungs–
bestände senken. Eine solche Sichtweise
führt zurecht zu der Einstellung, daß For–
derungen kurzfristig allenfalls geringfü–
gig zu senken sind.
Forderungen sind aber das Ergebnis des
ge samt en
Au f t r a g s abw i c k l un g s –
prozesses, also v on der Angebotser –
stellung über die Rechnungstel lung bis
hin zum Außenstand (vgl. Abb. 1).
Auftrags–
bearbeitung
Lieferung
bildet, was sowohl die Visual isierung als
auch die Kommunikation der Erkennt–
nisse in Folgeworkshops unterstützt.
2. 2 Projektvorgehensweise bei
einem global operierenden Chemie–
konzern
In einer umfassenden Vorprojektphase
wurde ein detaillierter Fragebogen konzi–
piert, der von Mi tarbei tern der großen
Vertriebs- und Konzerngesel lschaften
ausgefüllt und zentral ausgewertet wur –
de. Damit konnten auch nationale Be–
s onde r he i t en w i e
be i sp i e l swe i se
Zahlungsformen („Ricevuta Bancaria" in
Italien, „Pagare" oder „Conf irming" in
Spanien) analysiert werden. Dieser Fra–
gebogen spiegelt die Struktur des Auf–
tragsabwicklungsprozesses aus Abbi l –
dung 1 wi der Auf Basis dieser Erkennt–
nisse wurden Prozeßketten modelliert,
die Funktionen, Systeme und beteiligte
Organisationseinheiten graphisch abbil–
den. Parallel dazu wu r d e n landes- u n d
branchenspez i f i sche Benchmarkdaten
aufbereitet.
Die landesspezifischen Geschäftsprozeß-
abläufe wurden in Workshops in den be–
treffenden Ländern diskutiert, um vertie–
fende E i nb l i cke in das j ewe i l i ge
Forderungsmanagement zu gewinnen.
Lead times der Liquidierung von Forde–
r un g e n , das Zu s ammen s p i e l v o n
Organi sat ionseinhei ten oder System–
defizite konnten so ermittelt werden. Zu–
sä t z l i ch wu r d e n die
na t i ona l en
Benchmarking-Daten herangezogen, um
Rechn.-
stellung
Forderungs–
management i.e.S.
Abbildung 1: Einflüsse auf die
Forderungsentstehung
Für eine An a l y s e v o n
Kunden –
außenständen ist folglich nur ein prozeß-
orientiertes Vorgehen zielführend. Orga–
nisatorische Verantwort l ichkei ten, die
Ab l au f o r gan i sa t i on des Forderungs –
managements oder beteiligte ITSysteme
wurden zunächst in fünf Ländern Euro–
pas und den USA in Prozeßketten abge-
die
Ef f i z i enz
des
Fo r de r ungs –
managements beurteilen zu können. Die
interdisziplinäre Zusammensetzung der
Workshop-Teams aus Vertretern von Mar–
keting, Verkauf, Finanz und Controlling
stellten die prozeßorientierte Vorgehens–
weise sicher und förderten den Dialog
zwischen den unterschiedl ichen Funk–
tionsbereichen, der bis zu diesem Zeit–
punkt nur ansatzweise vorhanden wa r
Identifizierte Prozeßschritte, die beson–
ders effizient wi rkten, wurden detailliert
ausgearbeitet und als „best practices"
gesammelt. In Folge-Workshops, in de–
nen Vertreter aller Konzerngesellschaf–
ten tei lnahmen, wu r den diese „best
practices" vorgestellt, diskutiert und auf
ihre Anwendbarkei t in anderen Gesell–
schaften überprüft . Als Ergebnis dieses
Prozesses konnten lokale Schwächen
zügig beseitigt werden, das Forderungs–
management konzernweit gestrafft und
harmonisiert werden als auch Änderun–
gen ohne das „not - invented-here-Syn-
drom" vol lzogen werden.
Als Ergebnis sollte sich ein Konzept für
Forderungsmanagement einstellen, das
die Ve rme i dung hohe r Forderungs –
bestände, die Straffung organisatorischer
Prozesse und die Reduktion bestehender
Forderungen als Zielhierarchie beinhaltet.
2. 3 Erste Ergebnisse aus den Work–
shops aus den Konzerngesellschaften
Als eines der Ergebnisse zeigte sich, daß
die Aufbau- und Ablauforganisationen
des Forderungsmanagement in vielen
Konzerngesellschaften zufriedenstellend
arbeitete. Die Veranwortl ichkeiten waren
geregelt, allerdings konnten vielerorts
lokale
Kommunu k a t i o n s -
u n d
Informationsdefizite zwischen der Auf–
tragsbearbeitung i. e. S. und dem Finanz–
wesen ermittelt werden. Ursache hierfür
waren zumeist ITSysteme, die nur unzu-
r e i c h e n d
die durch–
g ä n g i g e ,
integrierte
Prozeßab -
w i c k l u n g
und damit
au c h die
a k t i v e
Ü b e r w a –
chung von
A u ß e n -
ständen ermögl ichten. Zahlreiche, den
nationalen Erfordernissen entsprechen–
de Zusatzprogramme waren implemen–
t i e r t , de r en Da t engenau i gke i t und
aktualität nicht immer gewährleistet war
Auch eine Konsolidierung dieser Daten–
bestände auf Konzernebene für eine Ver–
gleichbarkeit war nicht mögl ich. Diese
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