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magazin 3/99
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
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Dr. Josef Packowski ist Gescfiäftsfütirer; Dipl.-Kfm. Martir) R. Ochs ist Unterr)ehmensberaterl}ei
der CamelotlDPro GmbH, Marinheim; Dipl.-Kfm. FrankE. Thode ist ADAM Projektleiter bei Ciba
Spezialitätenchemie AG, Basel
FORDERUNGSMANAGEMENT ALS AKTIVES
ASSET MANAGEMENT
von Dr. Josef
Packowski,
Dipl.-Kfm. Martin R.
Ochs
und Dipl.-Kfm. Frank E.
Thode,
Mannhieim und Basel
Der Forderungsbestand aus Lieferung
und Leistung spielt in zweierlei Hinsicht
eine wicht ige Rolle für den Erfolg eines
Unternehmens: Zum einen stellt er ge–
bundenes Kapital dar, das im Sinne eines
Nutzenentgangs mit kalkulatorischen
Zinsen belastet werden muß. Zum ande–
ren sind Forderungen Bestandteil des
Nettovermögens, das bei der Beurteilung
der Vermögensprodukt i v i tät für den
Shareholder eine wicht ige Rolle spielt.
Der vorl iegende Beitrag zeigt, daß Forde–
r u n g e n
in
Form
v o n
Kunden –
außenständen trotz verschlechterter Zah-
lungsmoral durch eine prozeßorientierte
Analyse und Neugestaltung des Auftrags–
abwicklungsprozesses reduzierbar sind.
Dieser Erfahrungsbericht der Camelot
IDPro zeigt, wie der durchschnittl iche
Forderungsbestand um fünf Prozent –
punkte innerhalb von sechs Monaten in
einer globalen Division der Ciba SC dau–
erhaft gesenkt werden konnte.
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FORDERUNGSMANAGEMENT IM
SINNE DES VALUE-BASED-MANAGE-
MENT
Eine empirische Studie der Europäischen
Kommission belegt: Industrie und Han–
del beklagen eine sich verschlechternde
Zahlungsmoral ihrer Kunden. Die welt–
wirtschaftl iche Stagnation mit den da–
mi t v e r b u n d e n e n P r ob l emen de r
Zahlungsunwilligkeit und Unfähigkeit der
Debitoren zeigen eine Entwicklung, der
Unternehmen oft mit Apathie begegnen.
Der Glaube an fehlende Einflußmögl ich-
keiten und das Ringen um Marktantei le
führen zu einer Haltung gegenüber dem
Kunden, die Umsatz gegenüber einem
frühen Zahlungseingang priorisiert. Zu–
dem ist die Furcht, Kunden durch ein
aggressives Forderungsmanagement zu
verlieren, sehr ausgeprägt. Dies zeigt sich
nicht zuletzt i n Incent i ve-Systemen,
die
auf getät igtem Umsat z u n d ni cht auf
e i ngegangenen Zah l ungen bas ieren.
Aussagen von Vertriebs- und Marketing–
mitarbeitern ähneln sich, wenn verkürzte
Zahlungsziele oder ein verschärftes Mahn–
wesen diskutiert werden: Verschlechterte
Kundenbeziehungen, eine unmittelbare
Reaktion der Konkurrenten und die mög–
liche Abwanderung der Kunden werden
ceteris paribus als Folge genannt. Noch
schwieriger gestaltet sich das Manage–
ment von Kundenaußenständen bei in–
t e r na t i ona l tät i gen Konz e r nen . Die
Zahlungsziele, die beispielsweise zwi –
schen 30 Tagen (Deutschland) und bis zu
120 Tagen (Italien) liegen, erhöhen den
Forderungsbestand zusätzl ich. Zudem
erschweren nationale Unterschiede in der
Gesetzgebung eine einheitliche Behand–
lung der offenen Posten. Somit erscheint
es nicht verwunder l ich, daß Führungs–
kräfte dieses Problem oft als „got t –
gegeben" hinnehmen oder Gesetze des
Marktes dafür verantwortl ich machen.
Die Bedeutung der Liquidierung von For–
derungen ist aus betriebswirtschaftlicher
Sicht ausreichend untersucht. Die Liqui –
dität sichert beispielsweise die Zahlungs–
fähigkeit des Unternehmens, gestattet
die Au s n u t z u n g v o n Skon t i e r ungs -
möglichkeiten bei Lieferanten oder finan-
z i e r t E x p a n s i o n s a k t i v i t ä t e n . Dem
F i nan z i e r ung se f f ek t
s t ehen
die
Kapitalbindungskosten von Förderungen
gegenüber
Als jüngeres, aber zunehmend wichtige–
res A r gumen t für einen ger i ngeren
Forderungsbestand wi rd der Ansatz des
Value-based-Management genannt. Für
den Akt ionär ist nicht nur der Gewinn
ausschließliches Kriterium für den Wert
einer Aktie, sondern auch das dafür ein–
gese t z t e
Ve rmö g en .
E i n
hohe r
Vermögenswert in Form von Anlage- und
Umlaufvermögen sowie Forderungen in
Relation zum Umsatz lassen Rückschlüs–
se au f e ine u n z u r e i c h e n d e Un t e r –
nehmensprodukt ivi tät zu , was den Wert
einer Ak t i e s chmä l e r t . Ein akt i ves
Forderungsmanagement ist deshalb vor
dem Hintergrund des Shareholder Value
und der Sicherstellung einer positiven,
dauerhaften Entwicklung des Geschäfts–
wertbeitrages (Economic Value Added ,
EVA*) stärker in den Mi ttelpunkt der
Unternehmensführung gerückt.
Die Berater von Camelot IDPro sind über–
zeugt: EVA
R
braucht i hren ADAM ®
(Assets Demanding Active Management).
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