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WE SHA L B K UND E N
A BWA N D E R N
sie sterben weg
^
1 %
sie z iehen um
3 %
sie bevor zugen die Dienstleistung
eines Mi tbewerbers
9 %
sie gehen wegen schlechtem
Ser v i ce und Beratung
68 %
S t u d i e Mi l l e r B u s i n e s s S e r v i c e s 1997
Ob es wissenschaftliche Untersuchungen
über die Chance des ersten Kontakts gibt,
ist mir nicht bekannt. Aber ich weiß, daß
ich bei meinem letzten Versuch, Schuhe
zu kaufen, drei Fachgeschäfte aufgesucht
habe. Keines hat es verstanden, mir das
Gefühl zu vermi tteln, mich als Kunde ge–
winnen zu wol len, geschweige denn ei–
nen Versuch unternommen haben, mich
als Kunde zu binden. Wer hier noch denkt,
es geht ja nur um den Umsatz von einem
Paar Schuhe, der irrt. Mein erfolgloses
Einkauferlebnis habe ich meiner Familie
(alleine sie besteht schon aus 5 Perso–
nen!) erzählt. Gehen wi r davon aus, daß
alle diese Schuhgeschäfte in Zukunft
meiden werden. Weiter nehmen wi r an,
daß sie noch einigen Freunden und Be–
kannten davon erzählen werden. Somit
beläuft sich auf jähre gesehen der ent–
gangene Umsatz auf viele Tausend Mark.
Entstanden aus mangelndem Kunden-
bewußtsein und fehlender Bereitschaft,
Beziehungen aufzubauen. Nur ein klei–
nes Beispiel und dessen Auswi rkung auf
die Wi r t s cha f t l i chke i t eines Un t e r –
nehmens.
Abhängigkeit oder Gewohnheit. Solche
Geschäftsbeziehungen bergen aber ein
hohes Umsatzrisiko in sich. Nicht selten,
daß im Geschäf tskundenberei ch der
plötzl iche Weggang oft nur eines Kunden
schon manches Lieferunternehmen in
große Not gestürzt hat. Erfolgreiche Un–
ternehmen beschreiten hier kompromiß-
los den Weg vom täglichen Lieferanten
h i n z um be r a t enden u n d p r ob l em–
lösenden Partner ihrer Kunden.
Der Beginn einer langen Partnerschaft
Entscheider müssen zu ihren Kunden ge–
hen und vor Ort deren Probleme und
Wünsche erkennen. Finden sie heraus,
was der Kunde wi l l , welche Probleme
und Wünsche er hat. Hören sie ihm auf–
merksam zu . Schenken sie ihm die glei–
che Aufmerksamkeit und das gleiche In–
teresse, wie sie es ihren Freunden schen–
ken. Er allein ist Quelle, Ziel und Feed–
back ihrer künftigen Entwicklung. Kun–
denbedürfnisse freizulegen mag zwar
etwas Mühe kosten, doch wenn Sie erst
einmal erkannt haben, was Ihr Kunde
wi rkl ich wi l l , können Sie alles daran set–
zen, es ihm zu verschaffen. Marketing–
professor Hermann Simon untersuchte
über jähre hinweg die Erfolgsfaktoren der
Hidden-Champions , der unbekannten
Wel tmarktführer Dazu zählen z. B. Un –
t e r nehmen w i e Ge r r i e t s (100 %
Weltmarktantei l an Bühnenvorhängen) ,
Koenig & Bauer (90 % Weltmarktanteil
an Gelddruckmaschinen) oder Krones (70
% We l tma r k t an t e i l an F l aschen -
etikettiermaschinen). Was haben sie ge-
DER W E G V OM P ROD U K T E N TW I C K L E R Z U M
G AN Z H E I T L I C H E N P RO B L EML O S E R
Vom Kunden kommun i z i er t e
Bedür f n i s s e
- marginale Produkt- und Prozess –
verbesserungen
- keine echten Innovationen
- nur kurzfristige Marktvorteile
ver s t eckt e , or iginäre Bedür f n i s s e
- echte Innovationen
- langfristige Wettbewerbsvortei ie
- neue Märkte entdecken
Im Geschäftskundenbereich gelten diese
Grundregeln im tägl ichen Mi teinander
genauso. Hier entstehen oftmals durch
langjährige Geschäftsbeziehungen und
hohe Auftragsvolumen starke, gegensei–
tige Abhängigkei ten. Beziehungen basie–
ren hier al lzu oft nur aus Bequemlichkeit,
meinsam? Sie alle praktizieren außerge–
wöhnl i ch hohe Kundennähe, pflegen in–
tensive persönliche Beziehungen. Ihre
wi cht i gs te Informat ionsquel le ist de r
Kunde . Die meisten dieser erfolgreichen
Unternehmen haben weder Mitarbeiter
mit Market ingausbi ldung, noch eigene
Marktforschungsabtei lungen. Produkte
und Strategien werden nicht vom Schreib–
tisch aus entwickelt, sondern gemein–
sam mit ihren Kunden.
Der Mensch steht imMittelpunkt
Wer Kunden begei stern wi l l , muß sei –
ne
Mi tarbei ter begei stern. Begeistern
für Ziele, für Menschen, für Leistung und
für gemeinsame Erfolge.
Kundenorientierung beginnt immer bei
einem selbst. Sie nur von Mi tarbei tern
einzufordern oder in Leistungsprofilen zu
definieren, funktioniert nicht. Das Ideen-
und Kreativitätspotential bleibt unge–
n u t z t
u n d
t r äg t
n i ch t
z um
Wer tschöpfungsprozeß des Unterneh–
mens bei. Wer seine Mi tarbei ter ni cht
respekt ier t , anerkennt u n d e inbez i eht ,
kann ni cht erwar ten , daß sie ihre Kun –
den so behande l n .
Wer kundenor i ent i er tes Verhal ten im
Un t e r nehmen f ö r dem wi l l , muß Frei –
räumeschaf fen. Freiräume für(und nicht
von!) Selbstverantwortung, um Beziehun–
gen aufzubauen und Kundennähe leben
z u können . Erst w e n n Kunden –
orientierung zu einem verbindl ichen und
von allen gelebten Unternehmenswert
wi rd , Erwar tungen und Bedürfnisse des
Kunden Maßstab unserer Handlungen
sind, jeder bewußt seinen Beitrag zur
Schaffung eines Kundennutzens leistet,
die entsprechenden Strukturen geschaf–
fen werden, haben wi r den richtigen Weg
beschr i t ten - ganzhei t l i che Kunden–
or ient ierung als dauerhaf ter Wettbe–
werbsvortei l .
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