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Controller als Leistungstreiber im
Unternehmen
Doch um ein wirklicher Partner des Mana–
gement zu sein, sollte der Controller noch
einen Schritt weitergehen. Controller sol–
len sich nicht nur als Vermi tt ler von
Zukunftsorientierung verstehen, sondern
„Anstifter" werden für visionäres Denken
und die Umsetzung der Vision in praktika–
bles und nachvollziehbares strategisches
Handeln im gesamten Unternehmen!
Damit erst erreicht Controlling seine höch–
ste Ausprägung. Es ist seinen Kinder–
schuhen entwachsen und übernimmt
eine eigenständige konstruktive Funktion
im Unternehmen.
Auf diesem Weg kann die Entwicklung
und Einführung einer Balanced Scorecard
ein äußerst wirksames Hi lfsinstrument
sein.
Der Grundgedanke der Balanced Score–
card läuft auf folgende Punkte hinaus :
Eine Unternehmensvision und dar–
aus abgeleitete Strategien sind nur so
gut und wi rksam, wie es gelingt, sie in
allen Bereichen und Ebenen der Unter–
nehmensorgani sat ion t ransparent
und für alle Beteiligten nachvol lzieh–
bar umzusetzen. Darüber hinaus ist
es erforderl ich, einen offenen und
konstruktiv-kritischen Informations-
rückfluß zu organisieren, da jede Stra–
tegie relativ schnell „veraltet", wenn
sie nicht dynamisch den Veränderun–
gen der Gesellschaft angepaßt wi rd .
Ihrer Aufgabe als Lei stungst reiber im
U n t e r n e hme n we r d e n Sie ge r ech t ,
w e n n Sie hi erbe i folgende Punkte be–
rücks i cht i gen :
1) Finden Sie eine einprägsame und prä–
zise formulierte visionäre Zielstellung
für die Gesamtorgani sat ion Ihres
Unternehmens,
2) Machen Sie die aus der Vision abzu–
leitenden Strategien durch die Bestim–
mung von Kennzahlen für alle Betei–
ligten eindeutig und faßbar,
3) Analysieren Sie die strategisch bedeut–
samen Prozesse für alle Perspektiven
und auf allen Ebenen Ihres Unterneh–
mens. Identifizieren und konkret i –
sieren Sie die für die Zielerreichung
maßgeb l i chen F r ü h i n d i k a t o r e n
durch geeignete Kennzahlen.
4) Verknüpfen Sie die ausgewähl ten
Kennzahlen in ihrem logischen Zu–
sammenhang, focussieren Sie diese
auf die strategischen Hauptziele.
5) Legen Sie für alle Kennzahlen IST und
SOLL sowie Maßnahmen und Ver–
antwort l ichkei ten zur Zielerreichung
fest und verankern Sie dies entspre–
chend in den operat iven Budgets.
6) Leiten Sie top-down die strategische
Orientierung der verschiedenen Un–
ternehmensbereiche aus der Strate–
gie der Gesamtorganisation ab, wo –
bei für die Bereichsstrategien die glei–
chen Anforderungen bestehen wie
für das Gesamtunternehmen.
7) Schließen Sie zumindest für die lei–
tenden Mitarbeiter Ihres Unterneh–
mens Zi e l vereinbarungen ab, die
nachvol lziehbar mit den Kennzahlen
der Balanced Scorecard verbunden
sind und auf diese Weise die Strate–
gie des Unternehmens als konkrete
persönl iche Aufgabenstel lung „über–
setzen".
8) Gestalten Sie das Informations- und
Berichtssystem Ihres Unternehmens
so um, daß alle für die ausgewähl ten
Kennzahlen erforderl ichen Daten mit
ausreichendem Informationsgehalt
zur Ver fügung stehen und es Ihren
„Kunden" mögl ich wi rd , die Wirksam–
keit der Früh–
indikatoren und
der l og i s chen
Verknüpfungen
zw i s c h e n den
I
K e n n z a h l e n
n a c h z u v o l l
ziehen.
H i e r f ü r w i r d e i n
„Ar ch i t ek t " benö –
tigt, einer, der die
Balanced Scorecard
den spez i f i s chen
Bed i ngungen des
Unternehmens ent–
sprechend konstru–
iert. Dieser Archi –
tekt muß die Strate–
gie und ihre Details
nicht „erfinden"; er
muß nicht der Un-
t e r nehmen s - Gu r u
sein.
Die Funkt i on des
Controllers als Ar –
chitekten besteht
Controller magazin
3/99
Auf einer speziellen Homepage haben
die Verfasser vielfältige Informationen
zum Thema Balanced Scorecard be–
reitgestellt:
Die Friedag Consult veranstaltet zu–
sammen mit der ICG Invest i t ions-
Consul t GmbH Berl in auch Praxis-
Workshops zum Thema Balanced
Scorecard (nächster Termin: 09.06.bis
11.06.99).
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
01
06
09
G
F
Nr. 2/99, Seite 145, linke Spalte:
Text heißt „Die Informationsgesell–
schaft"...
(Die Infer)
ist im Computer
hängen geblieben. Sorry
Bett eines Controllers
171
vor allem in der unternehmenswei ten
Moderat ion und Vermittlung von
/ Kommun i kat i on ,
/ Zi e l f indung und
/ Mot i vat i on .
Dem modernen Bild des Controllers ist
diese Rolle wie auf den Leib geschnitten.
Also lassen Sie uns die Initiative ergreifen.
„Wer zu spät kommt, den bestraft das
Leben" - dies gilt für die Unternehmen
wie für uns Control ler Fangen Sie an!