Basic HTML-Version
Controller magazin 3/99
A
it G ?
Arbeitskreis-Mitglieder Berlin-
Brandenburg; rechts AK-Leiter
Herwig R. Friedag, links daneben
Dr Walter Schmidt
NEUE ZIELE FÜR CONTROLLER -
DIE EINFÜHRUNG DER BALANCED SCORECARD
ALS STRATEGISCHE AUFGABE
von Herwig R.
Friedag
und Dr. Walter
Schmidt,
Berlin
Auf dem Controller Congress im Mai 1998
und beim Control ler Orientierungstag in
Rostock im November vergangenen |ah-
res gab es die ersten Berichte zur Einfüh–
rung der Balanced Scorecard in Unter–
nehmen. Das Control ler Magaz in brach–
te in den Heften 4/98 und 1 /99 einfüh–
rende Aufsätze zu diesem „alten Wein in
neuen Schläuchen". Natür l ich zogen in-
zw^ischen alle renommierten Kongreß-
v e r an s t a l t e r na c h , die Ba l anced
Scorecard ist in aller Munde!
Grundlagen, Mögl ichkei ten und teilwei–
se auch Grenzen des Management by
Balanced Scorecard sind - mehr
oder
weniger gut - in der genannten Literatur
nachzulesen. Aber zur Rolle des Control –
ler Service in diesem Prozeß gibt es bis–
her keine Anmerkungen.
Dabei bietet
gerade die Balanced Scorecard einen
idealen Ansa t zpunk t für ein zei tgemä–
ßes Cont rol l ing
Quo vadis Con t r o l l i ng?
In
vielen Unternehmen hat sich das Con–
trolling noch nicht sehr wei t vom „Kon–
t r o l l i e r en " en t f e r n t . Die Rol le des
Controllers beschränkt sich mehr oder
weniger auf die eines „Berichterstatters"
- zum einen über die Analyse der Vergan–
genheit, zum anderen über die Fortschrei–
bung der Vergangenheit in das Budget
des kommenden Planungszeitraums. Die–
se Situation ist unbefriedigend, weil sie
Control l ing auf „Zahlen-Management"
reduziert und eine Mißtrauenskul tur för–
dert, die der Entwicklung kreativer und
motivierter Mitarbeiter im Unternehmen
diametral entgegensteht.
Control l ing auf dieser Stufe gerät im Zeit–
alter der modernen, dezentralisierten und
auch für „Computer -Muffel" immer leich–
ter zu nutzender Informationsverarbei –
t un g i n d i e Ge f ah r , ein (weg ) -
rational isierbarer Kostenfaktor zu wer –
den.
Dem Leitbild des Controllers entspricht
diese Rolle eines „Berichterstatters" nicht.
Er sollte nicht nur Zahlen handeln und
Vergangenheit interpretieren bzw. fort–
schreiben, sondern in erster Linie mit Hilfe
von Informationen Zukunftsorientierung
und Handlungsmotivation vermitteln.
Die Rolle der Control ler Dienste verän–
dert sich zu der von „internen Beratern".
Control l ing als interne Beratung wi rd zu–
künftig ein wi rksamer Katalysator für
den Zusammenhal t der Mitarbeiter un–
serer Unternehmen sein und so den Weg
berei ten für den Übergang zu einer
v e r t r auensbas i e r t en Or gan i sa t i ons –
kultur.
Das Lenin'sche Mot to „Vertrauen ist
gut,
Kontrolle ist besser" taugt heute immer
weniger . Im Gegenteil: gut ausgewähl te
und miteinander verknüpfte Kennzah–
len können den Or ient ierungsrahmen
geben für eigenverantwor t l iches und
schöpferisches Handeln ihrer Mi tarbei –
ter. In der Rolle des internen Beraters
wi rd so aus dem „Kostenfaktor"
Cont rol –
ler d i e F unk t i on e i nes „ Le i s t ungs –
t reibers" ,
eines unentbehri ichen Part–
ner s des Ma n a g eme n t . A l l e r d i ng s
braucht der Control ler dazu die Fähig–
keit, auf andere Menschen zuzugehen,
ihnen zuzuhören und kompl izierte, eher
abstrakte Zusammenhänge verständl ich
und nachvol lziehbar „auf den Punkt zu
br ingen" - er braucht soziale Kompe–
tenz.
170