Basic HTML-Version
Controller
magazin 3/99
Auf der anderen Seite liefert Bench–
marking oft Fakten und Lösungen, die
nicht völlig unbekannt und unerv^artet
sind. Benchmarking-Ergebnisse - in die–
ser strukturierten Form erhoben - kön–
nen auch die Bestätigung einer gewis–
sen, bereits vorhandenen und praktizier–
ten „Optimal ität" sein.
Vielfach werden von den Beteiligungsge–
sellschaften „kleine" Veränderungen er–
wartet , dabei wi rd die Komplexität des
Unternehmens unterschätzt . Auch Ver–
änderungen in Details erfordern häufig
ganzheitl iche und übergreifende Lösun–
gen, die mehr Zeit zur Implementierung
nötig haben als auf den ersten Blick er–
wartet wi rd.
Damit wächst die Befürchtung, daß viele
Akt ivi täten gefordert werden, die Mittel
und Kapazitäten binden, deren Erfolg aber
nicht sicher ist. Daher ist Management –
unterstützung vonnöten. Akt ionen müs–
sen vom Management sowohl der Mut –
ter- als auch der Beteiligungsgesellschaft
unterstützt und alle Beteiligten einbezo–
gen werden. Damit erhöhen sich die Chan–
cen, daß „Neues" angenommen wi rd.
BENCHMARKING - EIN STRATE–
GISCHES INSTRUMENT AUF DEM
WEGZUR„LERNENDEN ORGANISA–
TION" UND EIN MÖGLICHER BE–
STANDTEIL DES WISSENSMANAGE–
MENTS
Mi t der Phase der Perfektionierung ist
der eigentl iche Benchmarking-Prozeß
abgeschlossen und der Lernprozeß soll–
te in Gang gesetzt sein. Benchmarking
kann somit als ein
I ns t rument im Wis-
sensmanagementeingesetzt
werden, da
während des BenchmarkingProzesses
Wissen nicht nur strukturiert erhoben,
sondern mit der Umsetzung in kurz- und/
oder langfristige strategische Maßnah–
men auch genutzt wurde.
Denn der Wert
des Wi ssens (im Gegensatz zu r Infor–
mation) ergibt sich nicht aus sich selbst,
sonde r n aus seiner Nut zung .
Wissens–
management verstanden im Sinne
von
„wi e Beschäftigte kont inuier l ich lernen,
von den anderen zu lernen" hat signifi–
kanten Wert für den Konzern,
da Wi ssen
z u einer z unehmend wi ch t i gen Quel le
für Wet tbewerbsvor tei le w i r d . Einige
U n t e r n e hme n de f i n i e r en Wi s sens –
b i l dung oder Lernen als Teil ihrer Stra–
tegie oder gar ihrer V i s i on .
Unternehmen, in denen das „Lernen" fehl–
schlägt, bauen nicht auf der verbunde–
nen natürl ichen Dynamik von Wissen
und Wandel auf. Die Verbindung von
Wissen und organisatorischen Anpassun–
gen wi rd häufig völlig ignoriert.
Die Leistungsfähigkeit und damit die Stei–
gerung des Ertrags wi rd von hjndamen-
talen Kräften getrieben. Dies sind die Fä–
higkeit der Organisation, sich zu verän–
dern und die Tiefe und Nutzung des Wis–
sens, sowohl innerhalb des Unterneh–
mens als auch bei seinen Lieferanten
und Kunden.
Das Engagement des Management ist
gefragt, und zwar hinsichtl ich
1. Lei tung des Starts
Mi t der Definition der Zielsetzung soll
spezifiziert werden, welche Maßnah –
men der operat iven Leistung in wel –
chem Zeitraum zu einer Verbesse–
rung führen sollen. Es muß sicherge–
stellt werden, daß das Programm eine
komplette und miteinander verbun–
dene Dynamik von Wissen und Ver–
änderung enthält. Weiter ist der Um–
fang f es t z u l egen ( für we l c he
Geschäftseinheiten, Beteiligungsge–
sellschaften, Produktl inien etc.). Der
erwartete Nutzen wi rd deutlich, wenn
finanzielle Ziele vorgegeben sind und
z.
B.
v o n
Le i s t ung s an r e i z –
programmen unterstützt werden.
2. Ve r ände r ung der Organi sat ion
Dies er forder t akt ives Mi twi r ken
durch Vorstand und Top Manage–
ment , um die Dynamik zwingend
durchzusetzen. Für eine anhal tend
erfolgreiche Umsetzung ist das Con–
trolling zur Steuerung des Lernens
und des Wandels notwendig. Erfolgt
der Fortschritt in bezug auf die strate–
gische Initiative? Bleibt das Manage–
ment davon überzeugt , daß Lernen
einen bedeutenden Beitrag zur stra–
tegischen Initiative leistet? Wie kön–
nen Effektivität und Effizienz des Ler–
nens erhöht werden?
Benchmarking impl iziert Verände–
rungen. Hauptvoraussetzung für er–
folgreiche, grundlegende Verände
rungen ist die selbstkritische Betrach–
tung der Prozesse, Produkte und Lei–
stungen des Konzerns und dessen
Beteiligungsgesellschaften. Internes
Benchmarking
im
Market ing -Con–
trolling ermögl icht - vorausgesetzt
die Bereitschaft, von anderen lernen
zu wol len ist vorhanden und die dar–
gelegten Grundsätze werden beach–
tet - im Konzern eine integrative Fein–
steuerung in Marketing und Vertrieb,
die Veränderungen in Gang setzen
kann und dami t den Geschäftserfolg
steigert.
Literaturverzeichnis
Dietger Hahn, Bernard Taylor (Hrsg.): Stra–
tegische Unternehmensplanung, Strate–
gische Unternehmensführung, Physica-
Verlag Heidelberg 1990,
Bengt Karlöf , Svante Ös t b l om: Das
Benchmarking Konzept, Vahlen 1990.
Charles E. Lucier, lanet D. Torsilien: Mana–
ger müssen lernen, das Lernen zu lenken,
in:
Blick durch die Wirtschaft, N r 57,
Mär z 1998.
•
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
24
31
35
V
Z
R
Winterliche Benchmarking-Idee
für
Controller: „Springen wir da drüber?"
196